6 tiêu điểm cần lưu ý khi triển khai KPI

Posted by | KIẾN THỨC, NGHIÊN CỨU, QUẢN LÝ, QUẢN LÝ CÔNG TY, TƯ VẤN QUẢN LÝ | 0 |

Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Bắt nguồn từ MBO, KPI đã là công cụ được phổ biến trong việc đo lường và kiểm soát hiệu suất. Tuy nhiên, người sử dụng không nên quan niệm đây là công cụ có thể giải quyết triệt để bài toán hiệu suất. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đưa ra 6 tiêu điểm cần lưu ý khi triển khai KPI

Một người không đạt KPI chưa chắc dở

Khi IMT thực hiện game nổi tiếng về quản lý chuỗi cung ứng (The Beer Game) tại các nơi khác nhau, từ cấp nhân viên đến giám đốc, chúng tôi phát hiện được rằng kết quả và các vấn đề của các vòng chơi đều như nhau từ các đối tượng rất khác nhau. Điều bí ẩn nằm đằng sau kết quả đó là vì tổ chức và cơ chế của game này đã tác động đến cách mọi người suy nghĩ và giải quyết vấn đề theo cùng một kiểu, bất kể kiến thức và kỹ năng, là nhân viên hay quản lý cao cấp, là kỹ sư hay nhân viên kinh doanh, hoặc ngành nghề như thế nào. Cơ chế tạo ra hành xử và kết quả của con người. Do đó, chúng ta có thể thuê về một vị nhân viên hay quản lý cực kỳ giỏi nhưng trong cơ chế hiện hành của công ty, người đó không tạo ra được kết quả KPI như mong muốn thì khoan hẵng cáu lên. Lỗi lầm đa phần thuộc về hệ thống.

Một người đạt KPI chưa chắc hay

Môi trường hiện nay là biến đổi liên tục. Do đó, các KPI không nên được thiết lập và giữ cứng như vậy suốt cả năm. Đây là sai lầm thường hay gặp, đến từ cản trở chính là thắt chặt tiền thưởng của mọi người vào KPI nên họ sẽ phản đối kịch liệt khi công ty có ý định thay đổi KPI đã giao và “cam kết” – vì KPI đó đã được thỏa thuận trước và thường ở mức “có thể đạt được để có thưởng”.

Cần phải biết rằng tất cả mọi doanh nghiệp cần trang bị khả năng ứng phó linh hoạt theo thị trường để thay đổi cách đánh và cả mục tiêu khi cần (agility). Tránh trường hợp “bất chiến tự nhiên thành” khi bỗng dưng chuyện sales trở nên quá dễ dàng để đạt khi nhu cầu tăng đột biến, hoặc chỉ tiêu khai thác thị trường A cần bỏ vì khi làm mới thấy được rằng thị trường B khó hơn nhưng đáng làm hơn trong tương lai.

KPI chia cho cá nhân càng lúc càng hạn chế

Các công việc càng lúc càng yêu cầu kỹ năng phối hợp cao hơn – do mức độ phức tạp của công việc, tính hiệu quả của việc sử dụng đa kỹ năng, và sự lấn sân của AI vào các công việc 1 chức năng. Do đó, cũng như xác định độ “hay” của một nhạc công trong việc tạo ra độ hay của cả bản nhạc, KPI giao cho cá nhân càng lúc càng khó đánh giá, và đôi khi phản tác dụng khi mọi người chăm chăm vào KPI của mình mà quên mất việc phục vụ người khác để làm ra kết quả chung.

Muốn đo chưa chắc đo được

Tình trạng nghĩ ra KPI rồi không biết cách đo, không có công cụ đo hoặc muốn đo thì quá tốn công hay tốn tiền là điều các nhà quản lý đang phải đối diện. Thường là thay vào đó, người ta bắt đầu sử dụng những KPI thay thế làm méo đi kết quả – và cũng là cơ hội hay được tận dụng để đưa ra những “KPI dễ hơn” theo phản hồi của những người thích làm dễ mà không thích làm đúng.

Tính ngắn hạn làm lu mờ những nỗ lực dài hạn

Những nỗ lực như biến chuyển văn hóa thành một công ty tử tế hơn, phát triển mindset và năng lực quản lý lãnh đạo,… sẽ cần các nỗ lực nhiều năm để hoàn thành. Thực tế là, khi thưởng vào đâu thì nhân sự sẽ tập trung nỗ lực vào đó. Do thúc đẩy “thưởng định kỳ theo KPI” mà người ta có xu hướng tạo ra những KPI có tính ngắn hạn, thường dưới 1 năm. Từ đó trong công ty xuất hiện tình trạng suy nghĩ ngắn hạn từ cấp nhân viên và đôi khi cả cấp CEO với tư duy nhiệm kỳ.

KPI khó mang lại sự thấu hiểu

Khác với suy nghĩ thông thường là quản lý cấp cao chỉ lo việc chiến lược và line manager/cấp vận hành lo việc vận hành, một công ty chạy tốt thường phải có cấp vận hành hiểu rõ về chiến lược và cấp cao rất thông hiểu về vận hành. Khi triển khai KPI, cái mà mọi người nhận được đa phần là những con số khô cứng và có tính thúc ép từ trên xuống. Họ nhận KPI và nghĩ đến thưởng chứ không hiểu được các công việc đang kết nối với nhau như thế nào, chiến lược công ty là gì và quan trọng nhất là công việc đó có ý nghĩa như thế nào. Một tổ chức trong đó có các cá nhân không hiểu về mục đích, sứ mệnh công ty (purposeful company) và ý nghĩa của công việc của mình (a meaning job) sẽ khó mà làm việc chủ động (xem dẫn chứng bên dưới), tận tụy và có tâm.

Why implementation matters – McKinsey

 

Các công ty cũng nên để ý hơn đến những mô hình làm việc đơn giản, hiệu quả hơn trong việc làm tăng tính tập trung, gắn kết và làm việc đáng phải làm như OKR – Objectives and Key Results. Một công cụ có tính nguyên gốc từ MBO, hơn là các công cụ, khái niệm và quy trình triển khai phức tạp. Mặc dù bản thân KPI không có gì sai và cả các khung làm việc (framework) đi theo nó cũng vậy. Tuy nhiên, nếu việc ứng dụng chúng chưa tạo ra được kết quả mong muốn thì bạn nên thay đổi cách làm.

Lưu Nhật Huy

Giám đốc điều hành, IMT


Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Leave a Reply