Lập lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty (phần 2)

Posted by | KIẾN THỨC, QUẢN LÝ, QUẢN LÝ CÔNG TY | 0 |

Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Tiếp tục bài viết “Lập lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty (phần 1)“, bài viết này sẽ phần tích về “HOW – Làm cách nào để lập lộ trình phát triển lãnh đạo”, và tổng kết lại toàn bộ các kiến thức quan trọng liên quan đến Lập lộ trình lãnh đạo từ phần trình bày của Tiến sĩ Lan Anh.

 

Làm thế nào để lập lộ trình phát triển năng lực lãnh đạo?

Phien-1-Phat-trien-nang-luc-lanh-dao-Ts.-Truong-Thi-Lan-Anh

Vui lòng rê chuột vào hình bên trên để xem toàn bộ slideshow.
 

Đi sâu vào cách thức lập lộ trình phát triển lãnh đạo, TS. Lan Anh giới thiệu hai mô hình mà chị gọi tên lần lượt là

  • Mô hình Inside-Out: đi từ bản thân (Self) → Người khác (Others) → Tổ chức (Business). Mô hình này phản ánh phạm vi ảnh hưởng của người lãnh đạo và trình tự ưu tiên phát triển năng lực lãnh đạo: trước khi ảnh hưởng được đến người khác hay hoạt động kinh doanh thì phải tự lãnh đạo được bản thân mình. Theo lộ trình này, việc phát triển sẽ đội ngũ lãnh đạo được bền vững từ bên trong ra.
  • Mô hình Outside-In: đi từ bài bản đến thực hành 10:20:70. Mô hình này thể hiện tỷ lệ tầm quan trọng của các phương thức phát triển năng lực. Để hiểu mô hình này, chúng ta hãy hình dung toàn bộ hiệu quả của việc học tập và phát triển năng lực là 100%. Trong đó, việc học trong các chương trình đào tạo chính thống chỉ đóng góp 10%, vì cách học này chỉ là lý thuyết và chưa đưa ra được thực tiễn. Đây là lý do vì sao việc tham gia các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo chưa thể giúp các nhân viên tiềm năng có năng lực lãnh đạo ngay được, vì các chương trình đào tạo có cấu trúc chỉ đóng góp 10% vào kết quả phát triển. Để đạt được 90% còn lại, họ phải học từ người khác (20%) và tự thực hành, trải nghiệm của bản thân (70%).

Để dẫn chứng cho mô hình Inside-Out, diễn giả đưa ra mô hình phát triển lãnh đạo 5 cấp độ của Jim Collins (2001) trong tác phẩm Từ tốt đến vĩ đại (Good to Great). TS. Lan Anh cũng gợi ý là các doanh nghiệp có thể áp dụng những mô hình tương tự để lập lộ trình phát triển lãnh đạo.

Lộ trình phát triển lãnh đạo ở đây có nghĩa là việc phát triển đi từ cấp độ 1 lên đến các cấp độ cao hơn là 2, 3, 4 và 5. Cần chú ý là chỉ đạt được cấp độ cao khi đã đạt cấp độ thấp hơn trước đó. Điều này sẽ giúp “nội lực” của các nhân viên tiềm năng được phát triển bền vững hơn là một bước “nhảy vọt” lên ngay một cấp độ nào đó.

 

Cấp độ 1 nghĩa là ta cần phải đánh giá xem một nhân viên nào đó có thật sự tiềm năng để phát triển thành lãnh đạo không? Có thể họ là một tiềm năng ở một công ty nào đó khác, nhưng ở công ty này thì họ có thật sự đáp ứng được yêu cầu về “tiềm năng” hay chưa? Phải đánh giá được điều này thì mới đưa họ vào chương trình phát triển tài năng của công ty.

Riêng với cấp độ 5 của mô hình này thì chính các công ty cũng khó có thể thiết kế được chương trình nào đáp ứng được. Việc đạt được cấp độ cao nhất lúc này là cả một quá trình tự tích lũy và rèn luyện của bản thân người cán bộ quản lý, đặc biệt về khía cạnh Khiêm tốn cá nhân (personal humility)Ý chí chuyên nghiệp (professional will) theo như định nghĩa của cấp độ 5 này.

Một mô hình khác có thể giúp các doanh nghiệp tham khảo xây dựng lộ trình để phát triển Tầm nhìn (bạn đọc chắc còn nhớ năng lực này ở phần WHY). Lộ trình tinh gọn này giúp doanh nghiệp phát triển các lãnh đạo với tầm nhìn hệ thống (System view), và hiểu được WHY – vì sao cần thực hiện một hành động chiến lược hay xây dựng hệ thống gì – nhiều hơn là WHAT và HOW. Trong khi đó, các quản lý cấp trung sẽ cần tầm nhìn về quy trình (Process view), họ cần hiểu biết nhiều hơn về WHAT – điều gì cần triển khai để hiện thực hóa tầm nhìn của lãnh đạo. Tương tự như vậy với cấp quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ cần có tầm nhìn về kết quả và nhiệm vụ cụ thể, cách thức triển khai những tầm nhìn bên trên.

Đây được xem là một lộ trình tinh gọn vì nó không đòi hỏi một người ở một cấp độ quản lý bất kỳ phải có toàn bộ các năng lực từ tầm nhìn hệ thống cho đến từng task nhỏ. Thay vào đó nó là sự đầu tư chọn lọc, có trọng tâm cho từng cấp độ quản lý trong tổ chức.

 

Đối với các doanh nghiệp mong muốn đầu tư có trọng tâm hơn nữa thì kết quả khảo sát của McKinsey (2014) sẽ là một gợi ý hữu ích. Theo đó, bốn hành vi quan trọng nhất đóng góp đến 89% hiệu quả lãnh đạo (trong 20 hành vi được khảo sát) chính là:

  1. Đem lại sự giúp đỡ, ủng hộ (be supportive)
  2. Vận hành với định hướng kết quả (operate with strong results orientation)
  3. Tìm kiếm nhiều quan điểm khác nhau (seek different perspectives)
  4. Giải quyết vấn đề hiệu quả (solve problems effectively)

 

95% doanh nghiệp VN chỉ phát triển lãnh đạo bằng cách học các khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo.

 

Nhưng học như vậy đóng góp gì cho năng lực lãnh đạo?

Một thực trạng đáng chú ý là phần lớn các doanh nghiệp mặc nhiên cho rằng chỉ cần học các khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo là có ngay năng lực lãnh đạo. Nhưng theo mô hình 10:20:70 thì việc học trong các lớp chính thức chỉ đóng góp 10% trong toàn bộ việc học. Chiếm 20% tiếp theo là những gì ta học được từ người khác: thông qua thảo luận, coaching, mentoring, hội nghị, hội thảo của cộng đồng nghề nghiệp. Và chiếm đến 70% chính là những gì ta tự học được qua trải nghiệm làm việc của chính bản thân mình thông qua luân chuyển công việc, trợ lý, kiêm nhiệm, quản lý dự án hay nhóm công tác, dạy/coach/mentor lại cho người khác… Như vậy, đi học các khóa huấn luyện kỹ năng lãnh đạo chỉ giúp ta có được 10% hiệu quả, vậy cần phải tích hợp các hoạt động phát triển khác phong phú hơn từ người khác và tự trải nghiệm để hoàn thiện năng lực lãnh đạo.

 

Kết luận là, sau khi đọc xong toàn bộ bài viết này bạn cần nhớ những gì?

Hãy điểm lại theo cách nghĩ của một người có năng lực lãnh đạo: từ WHY đến WHAT, WHO, và cuối cùng mới đến HOW.

  1. WHY – vì sao cần có lộ trình phát triển lãnh đạo
  • Để tích lũy năng lực Tầm nhìn hệ thống;
  • Để lãnh đạo được chính bản thân mình, từ đó mới làm gương và lãnh đạo được người khác, và chỉ khi đó mới lãnh đạo được toàn bộ business và tổ chức.
    Đây không phải là những năng lực có thể đòi hỏi một người chỉ trong thời gian ngắn hay chỉ đi học các khóa đào tạo kỹ năng mà có được ngay. Vì vậy cần phải có lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty một cách khoa học và hiệu quả.
  1. WHAT – Xác định năng lực lãnh đạo cần phát triển là gì: có hai điều cần xác định là i. năng lực gì cần phát triển, và ii. ai cần được phát triển
  • Thứ nhất, năng lực gì cần phát triển: cần dựa trên chiến lược kinh doanh của công ty mà xác định khung năng lực lãnh đạo. Chiến lược của mỗi công ty là khác nhau, do đó năng lực lãnh đạo để triển khai chiến lược ở mỗi công ty cũng khác nhau. Không phải chỉ sao chép khung năng lực lãnh đạo của các công ty thành công là sẽ phù hợp với tổ chức của mình. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có thể tham khảo các mô hình năng lực khác nhau để xác định năng lực cần thiết trong tổ chức của mình.
  • Thứ hai, ai cần được phát triển: tiến hành các hoạt động đánh giá dựa trên khung năng lực lãnh đạo đã xác định. Từ đó phát hiện các “tiềm năng” và khoảng cách (gap) năng lực cần phát triển của mỗi người
  1. WHO – ai cần tham gia vào việc phát triển năng lực lãnh đạo
  • Người đứng đầu
  • Cấp trên trực tiếp
  • Bộ phận liên quan đến công tác đào tạo và phát triển (Training & Development), hay học hỏi và phát triển (Learning & Development)
  • Vai trò quan trọng: bản thân người nhân viên tiềm năng
  1. HOW: làm thế nào để lập lộ trình phát triển lãnh đạo
  • Mô hình Inside-Out
  • Mô hình Outside-In (10:20:70)

Trên đây là một số chia sẻ về phát triển lãnh đạo từ Hội nghị OPEX 2017, chúc bạn xác định được lộ trình phù hợp cho doanh nghiệp của mình. Đừng ngại liên lạc Viện IMT để tìm hiểu thêm hoặc chia sẻ câu chuyện áp dụng triển khai mô hình phát triển lãnh đạo tại tổ chức của bạn.

Biên tập: Thảo Nguyên  – Knowledge Manager, IMT

Tài liệu tham khảo: Bài trình bày về Lập lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty của TS. Trương Thị Lan Anh tại Hội nghị OPEX 2017


Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Leave a Reply