Xây dựng hệ thống lương – các điểm cần lưu ý

Posted by | KIẾN THỨC, NHÂN SỰ, QUẢN LÝ | 0 |

Hai nhu cầu cơ bản nhất mà một người lao động đặt ra mà nhất thiết người làm nhân sự hay người chủ công ty phải trả lời thỏa đáng đó là “làm ở đây tôi được bao nhiêu tiền mang về (net take home)” và “nghề nghiệp của tôi sẽ được phát triển thế nào”. Theo đúng thứ tự của nó, câu hỏi đầu tiên vẫn thường là câu hỏi “hot” nhất trong thị trường lao động càng lúc càng cạnh tranh, nơi mà quyền chọn chỗ làm của người lao động có năng lực càng lúc càng được mở rộng và đãi ngộ cho những người làm được việc càng lúc càng cao.

Đây có lẽ cũng là lý do chính để các doanh nghiệp hay đặt ra nhu cầu phải thay đổi hệ thống lương khi xuất hiện tình trạng nhân viên, nhất là các quản lý có năng lực, đang rủ nhau ra đi hoặc khi đang cần kích thích năng suất công việc tăng lên ở một mức vượt trội.

Mục đích của bài viết này là để trả lời cho các câu hỏi sau

Lưu ý

Mặc dù tên gọi của bài là “xây dựng hệ thống lương” nhưng thực chất nội dung của bài sẽ đề cập rộng hơn việc trả lương, hay nói chính xác hơn là đề cập về hệ thống trả công – đãi ngộ (compensation and benefit – C&B).

Khi nào bắt đầu nên làm lại hệ thống lương

Mặc dù không nói ra tại các cuộc phỏng vấn nghỉ việc, nhưng phần lớn nhân sự trẻ có năng lực sau quá trình dày công đào tạo của công ty đang bị hút ra ngoài chủ yếu là vì lý do lương bổng. Tại Việt Nam, mức tăng lương trung bình tính cho các ngành nghề trong 3 năm vừa qua dao động trong khoảng từ 10-14%/năm. Đối với cấp quản lý C-class hoặc các ngành “hot” như công nghệ thông tin, quản lý bán hàng, quản lý vận hành… mức tăng là còn dữ dội hơn nữa. Mặc dù luôn có tranh cãi rằng lương có phải là đòn bẩy chủ yếu để tăng năng suất lao động hay không (do nó được xem là thành phần nhằm duy trì hơn là động viên – xin được phân tích trong bài khác liên quan đến việc Làm thế nào để kích thích tính sáng tạo trong công ty) với lý do chủ chốt là “có tăng bao nhiêu cũng không bao giờ đủ”, nhưng dù sao công ty vẫn phải đảm bảo được tính cạnh tranh một cách tương đối đối với thị trường hơn là để hoài một bảng lương không được cập nhật theo hàng năm. Đây là gợi ý đầu tiên cho việc xem xét lại hệ thống trả lương hiện có.

Không chỉ là mức lương, khi khoản lương cuối cùng xuất hiện quá nhiều loại tiền có tên khó hiểu như phụ cấp hao mòn vỏ xe, phụ cấp môi trường, tiền xăng xe hay điện thoại cao đột biến, hay hàng chục loại tiền ABC mà phòng nhân sự phải xử lý để có được tổng tiền cuối cùng “được được một chút”, thì ban điều hành cũng nên đặt vấn đề. Bởi lẽ, càng để lâu tình trạng này, hệ thống trả công càng bị biến dạng, không thể hiện đúng bản chất trả công của vị trí nắm giữ, và làm cho tính cảm tính càng lúc càng tăng.

“Bệnh” kế tiếp không đi từ chính sách nhân sự lỗi thời mà nằm ở mức cơ bản hơn: việc xếp lương một cách cảm tính hay thiên theo bằng cấp kiểu “anh thấy chú này được, cho vào làm kỹ sư thiết kế, trả ngay 12 triệu nhé, thấy nó cũng có khả năng” mà bất kể đến công việc cụ thể so sánh với công việc khác như thế nào. Cách “đặt để” này tạo nhiều mầm mống cho các đàm tiếu, tị nạnh nội bộ, khiến người giỏi ra đi mà người dở ở lại. Vai trò của người quản lý nhân sự cũng bị mờ nhạt đi.

Bên cạnh đó, nếu doanh nghiệp không có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc đúng, hoặc có hệ thống mà không áp dụng đúng – chẳng hạn như chỉ xét KPI theo thường kỳ mà không ghi nhận dữ liệu trong suốt quá trình, dẫn đến việc người đánh giá chỉ nhớ lại những kết quả gần nhất chứ không phải cả năm – cũng mang lại hệ quả là cách thức trả công méo mó đáng kể.

Trong trường hợp tệ hơn, các mô tả công việc chưa được lập ra hoặc cập nhật theo đúng những việc cần phải làm. Ví dụ: mô tả công việc của trưởng phòng nhân sự lại liệt kê chính những phần về hành chính chứ thiếu những điểm về phát triển năng lực nhân viên hay nắm bắt các mối quan hệ không chính thức, mô tả công việc của trưởng phòng Mua hàng chỉ liên quan đến đấu thầu chọn giá mà thiếu đi mảng đánh giá hiệu quả mua hàng, tối ưu hóa chi phí chuỗi cung ứng. Theo kinh nghiệm tư vấn của IMT, đây là công cụ cơ bản nhất của quản lý nhân viên mà công ty cần phải thực hiện, trước cả khi tính tới việc lập hệ thống lương như thế nào, vì thành phần cơ bản của trả công 3P là trả công theo vị trí nắm giữ (position). Nếu thiếu đi bộ chức danh chuẩn và mô tả công việc, việc đánh giá lượng hóa vị trí sẽ dễ trở nên sai lệch theo thời gian.

 

Mục đích và nguyên tắc của hệ thống lương

Mục tiêu của hệ thống trả lương: thứ nhất là phải phục vụ hiệu quả cho chiến lược kinh doanh, thứ hai là duy trì và thu hút được nhân viên – đặc biệt là nhân viên giỏi (do đó, cần phân hóa mạnh mẽ hơn mức độ chênh lệch về lương giữa các vị trí), thứ ba là tạo được động lực, tăng hiệu quả làm việc, và cuối cùng là để nhân viên có điều kiện để phát triển năng lực cá nhân và năng lực nghề nghiệp.

Để một hệ thống lương chạy hiệu quả, 5 nguyên tắc sau phải được thỏa mãn

Công bằng: người ta vẫn thường nói trả thấp hay trả cao chưa phải là vấn đề chính, mà khúc mắc đầu tiên là ngay trong nội bộ đã không có tính công bằng. Yếu tố công bằng ở đây được xét đến theo các khía cạnh:

Công bằng với bên ngoài: vị trí tương ứng tại công ty khác tương đương

Công bằng nội bộ: giá trị một vị trí trong công ty so với vị trí khác, có thể cùng lĩnh vực chức năng (Ví dụ như so giữa kế toán thanh toán với kế toán công nợ) hay khác lĩnh vực (như so sánh giữa kế toán với kỹ sư chất lượng)

Công bằng trong nhóm: người nào làm hiệu quả hơn được trả cao hơn

Minh bạch: các khoản trả công phải được công bố thông qua chính sách nhân sự một cách rõ ràng, liên quan đến việc làm thế nào lương và các khoản đãi ngộ được xác định và chi trả cho các đối tượng.

Nhất quán: các vị trí từ Ban giám đốc đến nhân viên đều được định ra phương thức trả công và ghi nhận vào các chính sách của công ty, tránh các khoản trả nằm ngoài chính sách. Các khoản trả cho Hội đồng quản trị và văn phòng hội đồng quản trị cần được tách bạch với quỹ lương của phía điều hành.

Tuân thủ: khi chính sách đã được ban hành, cần được tuân thủ triệt để. Tránh tình trạng luật lệ được quy định từ Ban giám đốc và cũng bắt đầu phá sản từ đó. Nhà dột từ nóc, cấp càng cao càng phải thể hiện vai trò làm gương (role-model) chứ không phải thể hiện quyền lực qua việc đặt ra các đặc quyền đặc lợi.

Bảo mật: khi thiếu tính bảo mật, lập tức mức lương so sánh giữa các vị trí trong công ty lập tức bị cào bằng. Với một công ty có quy mô trung bình (100-200 nhân viên), khi lấy lương của vị trí cao nhất chia cho vị trí thấp nhất ta có được con số dưới 10 thì đây là thể hiện của sự cào bằng. Tính phân hóa không cao, mức lương thường có xu hướng kéo về phía dưới và hậu quả rõ nhất là các vị trí quản lý hay kỹ sư quan trọng công ty luôn không tuyển vào được do lương quá thấp so với thị trường. Do việc công khai nhiều hệ quả bất lợi, thông tin về lương nhất thiết phải được bảo mật. Tốt nhất, chỉ có Hội đồng lương mới được biết mức lương của từng người. Trong các công ty tốt, thậm chí cấp trưởng phòng cũng không được biết về lương của nhân viên thuộc quyền.

Hệ thống trả công bao gồm những thành phần nào

Lưu ý một “thang bảng lương” thì chưa phải là một hệ thống trả lương, mà lương thì chỉ là một phần trong toàn bộ hệ thống đãi ngộ trong công ty. Để dễ hiểu, chúng ta có thể xem hình như sau:

Tóm tắt, trả công được tách làm 2 nhóm chính: bằng tiền (monetary) hay không bằng tiền (non-monetary). Trong đó:

Trả công bằng tiền

  • Hình thức thứ nhất là trực tiếp bằng tiền vào các khoản lương cứng, lương mềm và các phụ cấp, thưởng các loại (thưởng hàng quý/năm, thưởng dự án, thưởng sáng kiến,…), hoa hồng (doanh số, lợi nhuận bán hàng). Khoản trả trực tiếp này sau khi trừ thuế sẽ đi vào khoản tiền bỏ túi của nhân viên, do vậy có tính chất tác động trực tiếp và nhạy cảm cao hơn khi thương lượng lương. Tại Việt Nam, một khoản thu nhập đáng kể theo tập quán trả công là khoản thưởng cuối năm, thường được nghĩ đến như một khoản để dành đối với nhân viên và là một quyết định chia sẻ lợi nhuận theo góc nhìn của người chủ doanh nghiệp. Thông lệ trả khoản thưởng năm này trong những năm 2014-2016 đang xoay quanh mức 1,5-2,5 tháng lương thực lãnh, tuy nhiên cũng có những công ty trả đến 6 tháng – 1 năm lương thực lãnh. Khoản chi này được các công ty “gốc nhà nước” quan niệm là điểm để tạo tính gắn bó. Tuy nhiên, khuyến nghị của chúng tôi là khoản thưởng này phải được cân đối với tổng quỹ lương hàng tháng, hơn là trả lương thấp hàng tháng và đợi đến cuối năm trả thưởng năm.
  • Hình thức thứ hai là các khoản cũng là tiền nhưng được trả một cách gián tiếp – tức là tiền không vào túi nhân viên. Khoản này lại được tách làm 2 thành phần là do nhà nước quy định bắt buộc phải làm (mandatory) – bao gồm các khoản trả bảo hiểm (xã hội, y tế, thất nghiệp), phí công đoàn; và các khoản không bắt buộc (non-mandatory) như hỗ trợ học tập, quỹ chăm sóc sức khỏe, quỹ hoạt động công ty (tham quan, nghỉ mát, sự kiện kỷ niệm, chúc mừng thâm niên gắn bó…), quỹ hưu trí (phổ biến ở nước ngoài hơn là ở Việt Nam), quỹ cổ phiếu (cổ phiếu thưởng hoặc ưu đãi – một công cụ đang dần phổ biến tại Việt Nam trong các công ty cổ phần loại lớn hoặc các công ty mới khởi nghiệp), các quỹ phúc lợi và hình thức chăm sóc nhân viên khác.

Trả công phi tài chính

  • Chính công việc của một người làm trong công ty cũng là đãi ngộ cho người làm việc đó. Họ sẽ cảm thấy mình được trưởng thành lên hay không, và có được sự động viên tự thân (intrinsic motivation) từ công việc theo 5 khía cạnh: độ đa dạng kỹ năng, tính đặc sắc trong công việc, khác biệt của công việc, tự do hành động, phản hồi
  • Môi trường làm việc: người lao động thích thú công việc không chỉ vì công việc mà còn từ môi trường trong đó có không khí làm việc tích cực, đồng nghiệp dễ chịu và có năng lực, các biểu tượng vị trí phù hợp, điều kiện về thời gian làm việc… Môi trường làm việc là yếu tố thu hút nhân lực có kinh nghiệm, đặc biệt là cấp chuyên gia. Các công ty ngày nay cần phải để ý nhiều hơn đến các lựa chọn giờ làm việc mềm dẻo hay làm việc từ xa (tại Việt Nam không có thống kê, nhưng tại Mỹ đã có 3,9 triệu lao động làm việc ít nhất nửa ngày tại nhà vào năm 2017 so với con số 1,8 triệu vào năm 2015 – số liệu từ Global Workplace Analytics), chia sẻ thời gian để làm nhiều công việc tại các công ty khác nhau. Kèm theo đó là việc trang bị các công cụ để có thể làm việc từ xa thuận tiện như chat trên Slack, trao đổi và tương tác trên Trello, các hệ thống tự động đồng bộ dữ liệu bất kể đầu cuối là PC, laptop hay điện thoại thông minh.

Như vậy, trả công bao không chỉ là trả lương mà là tổng cộng các quyền lợi vật chất và phi vật chất mà nhân viên nhận được. Tuy nhiên, lương là đòn bẩy cơ bản nhất cần giải quyết thỏa đáng.

Các yếu tố cần phải quan tâm trong việc trả lương

Chính sách và quan điểm của công ty:  các yếu tố phải quan tâm trong công ty bao gồm quan điểm trả công của người chủ, cân đối giữa chính sách trả công bằng tiền và trả công phi tài chính, yếu tố chính trị, và cuối cùng là khả năng chi trả – hay nói theo ngôn ngữ của dân tài chính là khả năng cân đối được nguồn tiền. Từ đó, công ty quyết định trả cao hàng đầu, bám đuôi hay trung bình so với thị trường.

Thị trường lao động: người thực hiện thay đổi hệ thống lương cần để ý đến các ngành đang “hot” trên thị trường tùy theo năm, mức sống chung và các điều kiện sinh hoạt tại địa phương, các khảo sát lương (lưu ý gia giảm phù hợp vì đa số các khảo sát lương của các hãng lớn thực hiện trên thị trường Việt Nam hiện nay có sai lệch rất đáng kể so với mức trung bình trên thị trường thực tế), tỷ lệ thất nghiệp, các điều kiện quy định trong luật lao động hay công tác công đoàn.

Bản chất công việc: sử dụng các kỹ thuật khảo sát công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc để tìm ra mức cần trả cho đúng giá trị công việc tạo ra, chứ không phải trả cho giờ có mặt. Một ví dụ trong phân tích công việc đơn giản nhất: rất nhiều trường hợp nhân viên sẽ luôn miệng than phiền rằng công việc rất phức tạp và tốn thời gian, lúc nào cũng làm không hết việc, v.v… Khi đó, việc thực hiện ghi log lại công việc của một ngày bận nhất, thảo luận với người thực hiện là họ cần thời gian cho mỗi việc là bao nhiêu lâu sẽ mang lại hiệu quả. Thường thì kết quả cuối sẽ cho thấy người hay than phiền đó sẽ liệt kê ra một núi công việc với tổng thời gian lên đến 12h/ngày mới đủ xử lý, nhưng nếu phân tích chi tiết và cụ thể, đôi khi các nội dung chỉ toàn là “khai khống”. Nếu như đưa thông số thời gian đúng mực vào thì có thể chỉ cần 4 tiếng đồng hồ là có thể xử lý nhóm công việc đã liệt kê.

Khả năng của người lao động: trả cho năng suất làm việc thực tế, mức độ kinh nghiệm dẫn đến độ lành nghề, tầm ảnh hưởng theo vị trí chính thức và không chính thức với tập thể, năng lực tiềm ẩn mà công ty chưa khai thác hết nhưng vẫn muốn giữ và phát triển để đảm trách các công việc cao hơn… Lưu ý là độ dày kinh nghiệm và sự lành nghề không phải lúc nào cũng tương đương với thâm niên, mà nó phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng học hỏi phát triển của đương sự.

Trả lương theo 3P là gì

3P là chữ viết tắt của 3 từ Position (vị trí – công việc nắm giữ), Person (cá nhân – năng lực và các đặc tính khác) và Performance (thành tích – kết quả công việc). Trả lương dựa trên 3P là cách tiếp cận dựa trên thông tin thị trường và chính sách nội bộ để tạo ra cấu trúc chấm điểm công bằng, xác định các yêu cầu năng lực cũng như đưa ra các kế hoạch đãi ngộ ngắn hạn và dài hạn.

Trả theo Vị trí (Position): bạn cần xác định rõ ràng công việc một nhân viên nắm giữ là gì thông qua một bản mô tả công việc rõ ràng và đầy đủ, so sánh vị trí này với mức lương thường được trả trên thị trường, và cũng phải xác định rõ ràng người nắm giữ vị trí có thực sự làm được những gì đã mô tả hay không. Khi trả lương theo vị trí, tránh tình trạng mô tả quá cao các năng lực – hay gọi là “khai khống” nhằm làm cho công việc có vẻ “trầm trọng” hơn nhằm hưởng mức lương cao hơn, dẫn đến tình trạng trả quá cao cho những công việc không cần dùng đến (overpaid).

Trả theo Cá nhân (Person) – chủ yếu dựa trên năng lực cần có và độ “hot” trên thị trường của vị trí đang xem xét. Nếu công ty đã có hệ thống quản lý năng lực được chuẩn hóa (năng lực chung mà toàn công ty cần phải có, năng lực chuyên môn, năng lực quản lý-lãnh đạo) thành các hành vi được mô tả rõ, có ma trận năng lực (vị trí nào cần thành thạo năng lực nào ở mức độ nào), và đánh giá năng lực chính xác (thông qua bài test, thi tay nghề, phỏng vấn, quan sát hiện trường…) thì việc xác định giá trị trả công theo năng lực sẽ được thực hiện thuận tiện hơn. Nếu chưa có hệ thống quản lý năng lực, tạm thời có thể liệt kê và mô tả sơ bộ các năng lực cần có cho từng vị trí dựa trên mô tả công việc.

Trả theo Kết quả công việc (Performance) – thông qua một quá trình xuyên suốt từ mô tả mục tiêu công ty (doanh thu và lợi nhuận, tăng giá trị cho khách hàng, cải tiến các hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển), phân bổ (cascading) các mục tiêu này xuống các bộ phận và cá nhân, theo dõi, điều chỉnh và đánh giá thành tích. Trong trường hợp chiến lược công ty chưa được mô tả rõ ràng, các KPI được phân theo chức năng cũng có thể tạm thời được sử dụng (chẳng hạn như khu vực sản xuất sẽ tập trung vào QCD – chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng). Thường để tránh công sức và biến động quá nhiều trong việc đánh giá trả công hàng tháng, việc trả theo kết quả công việc sẽ được tính toán chính vào các khoản thưởng hàng năm. Việc trả lương hàng tháng có dựa trên thành tích chỉ nên áp dụng cho các bộ phận bán hàng (có chỉ tiêu doanh thu tháng rõ), tiếp xúc khách hàng trực tiếp (chẳng hạn như nhập lệnh giao dịch), sản xuất tính theo sản phẩm (lương sản phẩm)…

Kể cả bạn chọn làm việc với tư vấn bên ngoài hay tự xây dựng hệ thống lương thì đều phải chú ý đến tính đặc trưng của công ty, không copy một hệ thống bên ngoài nào. Thậm chí có một số vị trí còn phải sử dụng cách trả công chỉ xét cho một người đó theo tùy chọn (từ chuyên môn gọi là cafeteria pay).

Anh Thư

Chuyên gia tư vấn HR, IMT


Trên đây là các kiến thức và kinh nghiệm IMT đã tổng kết lại qua quá trình tư vấn. Nếu cần đăng lại hoặc trích dẫn, vui lòng tôn trọng và trích dẫn nguồn kèm theo link đến bài gốc.

Ban biên tập


Leave a Reply