Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc – Phần 1

Gắn kết nhân viên

Khi cuộc chiến giành nhân tài hiện đang “nóng” hơn bao giờ hết, mức độ rời bỏ tổ chức của những người năng lực tốt tăng dần thì việc giữ chân và gắn kết nhân viên trở nên ngày càng quan trọng. Xác định rõ các nhóm nhân viên tồn tại trong tổ chức và thiết kế trải nghiệm nhân viên phù hợp giúp xây dựng tổ chức gắn kết bền vững.

Theo nghiên cứu mới nhất của McKinsey (2023), một tổ chức điển hình có 6 nhóm nhân sự sau:

  • Những người bỏ cuộc – The quitters: Chiếm khoảng 10% trong một tổ chức điển hình
  • Những người gây rối – The disruptors: Đang không hứng thú và có khả năng làm mất tinh thần người khác, chiếm khoảng 11%
  • Những người mất hứng thú một cách nhẹ nhàng – The mildly disengaged: Chỉ làm những việc cần thiết ở mức tối thiểu, chiếm khoảng 32%
  • Những người hai lòng – The double-dippers: Một hiện tượng đang gia tăng, chiếm khoảng 5%
  • Những người đáng tin cậy và tận tâm – The reliable and committed: Ngày càng vươn lên và hơn thế nữa. chiếm khoảng 38%
  • Những ngôi sao phát triển mạnh mẽ – The thriving stars: Tạo ra giá trị và nâng tầm người khác, chiếm khoảng 4%
Gắn kết nhân viên

Nguồn: McKinsey (2023)

Bài viết này tập trung vào các nhóm nhân viên có mức độ gắn kết và cam kết thấp. Từ đó, đề xuất các hành động cần thiết để doanh nghiệp có thể giữ chân được các nhân sự xuất sắc và loại bỏ các tác nhân gây rối cho tổ chức.

1. Những người bỏ cuộc (The quitters)

Là nhóm có mức độ hài lòng và cam kết với tổ chức thấp nhất, đây cũng là lý do khiến họ mong muốn rời khỏi tổ chức. Có thể chia nhóm này thành 2 loại:

(1) Cảm thấy xa rời và muốn thoát ra vì họ không hài lòng với tổ chức

(2) Bị thu hút bởi nơi khác tốt hơn vì họ có hiệu suất cao

Điều quan trọng là phải phân tách được 2 loại của nhóm nhân viên này và cân nhắc kĩ xem ai là người mà tổ chức muốn giữ lại vì họ là những người có hiệu suất cao.

Hãy bắt đầu từ những thứ đơn giản nhất. Chẳng hạn như gói lương thưởng, chính sách đãi ngộ,… và suy nghĩ về việc liệu tổ chức có thể mang đến cho họ một sự thay đổi về trách nhiệm hay con đường sự nghiệp (lộ trình nghề nghiệp) tuyệt vời hay không.

Một điều quan trọng hơn cả, các nhà quản lý phải thực sự khuyến khích sự tham gia và tạo sự kết nối với những người có hiệu suất làm việc xuất sắc để gia tăng động lực khiến họ muốn ở lại tổ chức. Theo một số nghiên cứu của McKinsey, mối quan hệ với quản lý giải thích phần lớn trải nghiệm nhân viên và sự cam kết của họ đối với công việc.

Hiện nay, hầu hết môi trường làm việc có tính kết hợp (hybrid) nhiều hơn, nên những người có xu hướng lặng lẽ từ bỏ sẽ trở nên khó nhận thấy hơn. 

Chúng ta có thể nhận diện họ thông qua trò chuyện. Hãy bắt đầu cuộc trò chuyện bằng “Bạn dạo này thế nào? Làm việc có hiệu quả không? Có hài lòng không? Có cảm thấy gắn kết với tổ chức hay không?”.

Trong một vài trường hợp, họ sẽ không trả lời một cách thật lòng. Nhưng nếu thật sự lắng nghe, phần lớn họ sẽ chia sẻ. Cần phải nhìn vào hiệu suất bằng cách cân nhắc những điều sau:

  • Họ đang thật sự đóng góp điều gì?
  • Những giá trị mà họ đóng góp là gì?
  • Họ đang giúp chúng ta đưa ra những quyết định gì?
  • Những sản phẩm mà họ đang hỗ trợ để làm là gì?

2. Những người gây rối (Disruptors)

Nhóm này không chỉ là gánh nặng mà còn gây ảnh hưởng tiêu cực đến những người xung quanh bởi vì họ tích cực trong việc tạo ra xích mích trong tổ chức. Điều này không nhất thiết do hành vi của họ mà là do cách tổ chức đối xử với họ, cùng với nhận thức của các đồng nghiệp khác.

Dù cũng đều không hài lòng và không cam kết như nhóm “những người bỏ cuộc” nhưng họ có thể sẽ hướng sự thất vọng đó vào tổ chức thay vì chỉ cố gắng tránh xa và lặng lẽ bỏ việc. Họ có thể tạo ra nhiều việc làm hơn và làm suy yếu tinh thần làm việc của người khác.

Điều này còn làm cho những người có hiệu suất bắt đầu nhận thấy và nghĩ rằng “Khối lượng công việc của tôi đang tăng vì những người này không làm công việc của họ. Họ chỉ lẩn trốn, không làm gì cả mà vẫn được trả công như tôi”.

Nhất là khi công ty đưa ra các khoản tăng lương hoặc khen thưởng chung chung. Vì theo lý thuyết công bằng, những người làm việc giỏi sẽ mất động lực nếu họ cảm thấy người khác không nỗ lực hết mình cũng nhận được phần thưởng tương tự.

Với những người gây rối trong bất kỳ quá trình thay đổi nào, nếu chủ động xoay chuyển tình thế, tổ chức có thể xây dựng được những đồng minh tuyệt vời vì những người này có ảnh hưởng tích cực đến tổ chức và thu hút những người xung quanh họ. Nhưng nếu không thay đổi được họ, họ sẽ tiếp tục kéo những người xung quanh xuống. Khi đó, chỉ có một giải pháp duy nhất là để họ nghỉ việc. Điều quan trọng là cần phải hiểu rõ: Nguyên nhân gốc rễ là gì? Liệu có thể tác động đến họ và sau đó thực hiện hành động rõ ràng theo một trong hai hướng không?

  • Xây dựng một lộ trình rõ ràng, cơ hội phát triển và thăng tiến là điều cần thiết để nhóm này thấy rằng tổ chức đang đầu tư vào họ và gợi mở một tương lai tích cực.
  • Làm rõ mối quan hệ sâu sắc giữa công việc họ đang làm và mục đích cao cả hơn cũng rất quan trọng vì những nhân viên có ý thức cao hơn về mục đích làm việc sẽ ít có khả năng rời bỏ hoặc rút lui.
  • Cần đảm bảo thù lao đáp ứng được mức trung bình của thị trường

Nếu chiến lược trên không hiệu quả, doanh nghiệp có thể thay đổi vai trò, đội nhóm hoặc mạng lưới cộng tác viên của họ để mang lại một sự khởi đầu mới. Có thể chỉ định một người mentor/coach cho họ hoặc đưa ra kế hoạch liên quan đến hiệu suất để theo dõi những cải tiến. Việc rời đi chỉ là vấn đề thời gian nếu tất cả những biện pháp can thiệp này đều không hiệu quả.

  • Đảm bảo hệ thống quản lý hiệu suất công nhận và khen thưởng cho những người có hiệu suất cao
  • Bảo đảm rằng các nhà quản lý được đào tạo để đưa ra phản hồi, khen ngợi và công nhận nhân viên tốt. 
  • Liên kết công việc mà họ đang làm với mục đích tổ chức cao hơn.
  • Cung cấp cho họ cơ hội thăng tiến phản ánh hiệu suất cao và tiềm năng của họ

3. Những người mất hứng thú một cách nhẹ nhàng (Mildly disengaged)

Nhóm này có mức độ cam kết và hiệu suất dưới mức trung bình. Họ không hài lòng, cũng không chủ động rời bỏ hay gây rối theo cách gây hại cho tổ chức. Lãnh đạo không nên kỳ vọng nhóm người này sẽ hy sinh cuộc sống cá nhân cho tổ chức.

Để nâng cao hiệu suất, doanh nghiệp có thể hướng đến các yếu tố EVP tương tự như nhóm gây rối, đồng thời tăng thêm tính linh hoạt. Điều này có nghĩa là không chỉ xem xét công việc được hoàn thành ở đâu mà còn phải xem xét cả cách thức và thời điểm hoàn thành nó.

Quyền tự chủ là rất quan trọng đối với nhóm này. Mặc dù không hài lòng nhưng họ vẫn hoàn thành công việc, họ có thể tìm lại niềm say mê với công việc nhờ sự giúp đỡ của việc gia tăng ý thức tự chủ. Nếu họ bị quản lý chi li quá mức, họ có thể mất gắn kết hơn nữa và có nguy cơ rơi vào nhóm không gắn kết.

Nếu lãnh đạo đề xuất cho nhóm này cơ hội phát triển đi kèm với thù lao chắc chắn và quyền tự chủ trong công việc, họ sẽ vượt qua được ngưỡng này. Điều thú vị là khi nhân viên không hài lòng và tìm kiếm sự công nhận giá trị của họ, tiền thưởng chỉ đóng vai trò là động lực tạm thời để giữ chân nhân viên.

Nhìn chung, ba nhóm nhân sự trên chiếm hơn một nửa lực lượng lao động của một tổ chức điển hình. Tuy nhiên, hầu hết trong số họ có thể được tái tạo năng lượng để cải thiện sự gắn kết và sự cam kết một cách đáng kể, từ đó gia tăng hiệu suất tương ứng.

Để tìm hiểu ba nhóm nhân sự còn lại và cách thức tổ chức có thể xây dựng các chiến lược gia tăng sự gắn kết, vui lòng xem tại phần 2 của chủ đề “Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc: Giải pháp tốt nhất”. Cập nhật thông tin mới nhất về các hoạt động và bài viết của IMT tại Fanpage và kênh Zalo OA.

IMT hân hạnh là đối tác đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực gia tăng sự gắn kết tổ chức. Các phương pháp được IMT cập nhật liên tục và điều chỉnh cho phù hợp với từng khách hàng khác nhau, tham khảo thêm các chương trình tại:

  • Webinar Tạo gắn kết bằng hành động của người quản lý
  • Trải nghiệm nhân viên tại Viettel Commerce
  • Khảo sát trải nghiệm nhân viên tại Golden Gate
  • Lunch & Learn: Gắn kết giá trị cá nhân với giá trị tổ chức

Nguồn tham khảo: 

[1] McKinsey (2023). Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference?

[2] McKinsey (2023). Who is productive, and who isn’t? Here’s how to tell

[3] IMT (2022). Trải nghiệm nhân viên – Chìa khóa xây dựng đội ngũ gắn kết

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *