Hội nghị vận hành xuất sắc 2015: cắt giảm chi phí và chuẩn hóa vận hành

HCM, ngày 8 tháng 9 năm 2015 – Viện Phát triển Quản trị và Công nghệ mới đã tổ chức hội nghị Vận hành xuất sắc 2015 (Operational Excellence). Khác với các hội nghị thường chỉ dành cho các CEO, hội nghị Vận hành xuất sắc là dịp hiếm hoi đặc biệt dành riêng cho những nhà lãnh đạo và quản lý trong lĩnh vực sản xuất – vận hành gặp gỡ để lắng nghe các kinh nghiệm cải tiến thực tiễn của những công ty tiêu biểu có áp dụng cải tiến và đổi mới, chia sẻ cởi mở về những vấn đề và giải pháp thực tế trong nhà máy.

“Vận hành xuất sắc” (Operational Excellence – OE) là khái niệm thể hiện sự áp dụng đa dạng các nguyên lý, hệ thống, công cụ nhằm hướng đến sự cải tiến liên tục và phát triển bền vững. Hầu hết các triết lý của OE tập trung vào các phương pháp cải tiến liên tục như Sản xuất tinh gọn, Six Sigma, và quản lý khoa học. OE vượt ra khỏi những mô hình cải tiến truyền thống theo sự kiện và tập trung vào sự thay đổi dài hạn trong văn hoá tổ chức.

ÁP LỰC PHÁT TRIỂN

Áp lực phát triển đối với các doanh nghiệp sản xuất đến từ các yếu tố bên ngoài như cạnh tranh khu vực, cạnh tranh quốc tế, yêu cầu các chi tiết kỹ thuật gắt gao và thường xuyên thay đổi của khách hàng xảy ra đồng thời với áp lực từ bên trong như năng suất thấp, thường xuyên phải tăng ca, lãng phí cao, chi phí đầu tư cao cho máy móc – thiết bị…trong khi các quản lý nhà máy lại ít có dịp được cập nhật kiến thức và tích lũy kinh nghiệm từ những công ty đã thực hiện thành công trước đó.

Yêu cầu về khả năng vận hành xuất sắc là không thể bỏ qua được.

Ông Phạm Ngọc Tuấn – Chủ tịch IMT – cho các doanh nghiệp sản xuất trước lựa chọn: hoặc phải cải tiến đến mức đủ mạnh để gia nhập chuỗi cung ứng quốc tế, hoặc nằm ngoài cuộc chơi, và như vậy yêu cầu về khả năng vận hành xuất sắc là không thể bỏ qua được. Ông Tuấn cũng nhấn mạnh, yêu cầu trước nhất là phải cắt giảm được chi phí để gia tăng biên lợi nhuận so sánh với các đối thủ sát sườn ở khu vực như Thái Lan hay là Trung Quốc.

Không chỉ gặp các áp lực phải cải tiến sản xuất từ bên ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải đối diện với áp lực cải tiến để chuẩn hóa quản lý vận hành, tạo ra môi trường làm việc nội bộ hiệu quả hơn cho nhân viên.

Không chỉ gặp các áp lực phải cải tiến sản xuất từ bên ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam còn phải đối diện với áp lực cải tiến để chuẩn hóa quản lý vận hành, tạo ra môi trường làm việc nội bộ hiệu quả hơn cho nhân viên. Đa phần các công ty sản xuất của Việt Nam vẫn còn tình trạng là nhà xưởng chưa được tổ chức hợp lý, chưa đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn lao động, tình trạng 5S còn kém và ý thức kỷ luật không được duy trì. Tư vấn trưởng của Propharm Japan – ông Tomii Tatsuhiko dẫn chứng một số hình ảnh không chỉ ở hiện trường nhà xưởng, công trường xây dựng mà cả văn phòng còn thiếu tổ chức, gây cản trở lưu thông nội bộ, khó khăn khi tìm kiếm trang thiết bị và nhất là tiềm ẩn nguy cơ tai nạn lao động. Ông cho rằng đây là trở ngại chính cho các doanh nghiệp Việt Nam khi muốn tiếp nhận các hệ thống quản lý sản xuất bậc cao hơn như Sản xuất tinh gọn hay Bảo trì năng suất toàn diện.

Lãng phí trong sản xuất cũng là một thách thức to lớn và dường như các doanh nghiệp Việt Nam đã chấp nhận lãng phí như là điều hiển nhiên khi đưa ra định mức hao phí rất cao. Nói về điều này, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc điều hành IMT dẫn chứng về tình trạng “nhân nhượng sai lỗi”, thay vì tìm cách cải tiến giảm lãng phí và sai lỗi thì doanh nghiệp quyết định cứ cần 10 thì đưa vào sản xuất 12 đơn vị để dự phòng cho hàng hỏng.

CẮT GIẢM CHI PHÍ

Để vận hành tốt hơn, cần phải giải quyết được vấn đề nhức nhối là hao phí. Chia sẻ về kinh nghiệm giải quyết vấn đề này, ông Lưu Nhật Huy cho rằng cần phải thay đổi góc nhìn tuyệt đối về lãng phí và định mức.

Tất cả những gì không còn trong sản phẩm cuối cùng thì phải được xem là lãng phí.

“Tất cả những gì không còn trong sản phẩm cuối cùng thì phải được xem là lãng phí, không thể dùng chính loại định mức đã bao gồm hao phí để quản lý hao phí” – ông cho biết và minh chứng bằng 4 ví dụ cắt giảm lãng phí với công cụ MFCA tại bốn công ty thuộc các ngành nghề khác nhau: thuốc lá, dây cáp quang, thực phẩm và nhựa gia dụng mà ông đã tư vấn cũng được chia sẻ. Kết quả áp dụng cho thấy các công ty có thể có mức lãng phí đến 38% trong cơ cấu giá thành mà trước đây còn không nhận thức được rằng mình có hao phí.

Đứng trước câu hỏi “giảm chi phí có phải là giảm chất lượng?”, ông Nguyễn Quốc Hoàng – Phó tổng giám đốc Bibica cho rằng giảm chi phí không hẳn là giảm chất lượng mà còn có thể tăng chất lượng. Đơn cử giải pháp cải tiến giữ ẩm độ của bánh bông lan cuộn cao hơn dù chỉ 1% là thao tác vừa làm bánh xốp hơn, ăn ngon miệng hơn còn giúp Bibica giảm lãng phí nguyên vật liệu đến 400 triệu đồng mỗi năm.

Anh Võ Phúc Thịnh – Quản đốc công ty Towa cũng chia sẻ nguyên tắc ECRS (loại bỏ – elimination, kết hợp – combine, thay đổi – rearrange, đơn giản hóa – simplify) mà khi sử dụng kết hợp cùng phương pháp thống kê lỗi theo nguyên tắc Pareto, bộ phận của anh đã đạt kết quả giảm 50% giờ công, tăng 30% năng suất, giảm chi phí gần 300 triệu đồng/năm.

CHUẨN HÓA VẬN HÀNH

Cải tiến nên được bắt đầu từ những cải tiến nhỏ và dần dần phát triển tới những cải tiến quy mô lớn hơn.

Cải tiến nên được bắt đầu từ những cải tiển nhỏ, sau đó dần dần phát triển tới những cải tiến và hệ thống quy mô lớn hơn. Cũng như vậy đối với các phương pháp sản xuất, cần áp dụng những phương pháp nền tảng và đơn giản như 5S, sau đó áp dụng các phương pháp cắt giảm lãng phí, rồi mới tiến đến các phương pháp phức tạp và đòi hỏi nhiều công sức xây dựng hệ thống hơn như là sản xuất tinh gọn. Các doanh nghiệp không nên thực hiện ôm đồm nhiều hệ thống cùng một lúc vì như vậy sẽ dẫn đến kém hiệu quả và ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc. Đây là thông điệp quan trọng liên tục được ông Tomii Tatsuhiko nhấn mạnh.

Cải tiến có thể được thực hiện không chỉ với máy móc cũ mà cả với máy móc thiết bị được mua mới.

Các doanh nghiệp cần mạnh dạn cải tiến cả những máy móc cũ và máy móc thiết bị được mua mới từ Châu Âu là quan điểm của anh Tôn Thạnh Hoài, Phó Tổng giám đốc công ty Tôn Văn – công ty số 1 thế giới hiện nay về gia công các loại nút áo cao cấp từ chất liệu thiên nhiên. Kể cả các máy móc nhập về từ các nước G7 cũng được công ty được “độ” thêm để nâng cao năng suất như cải tiến máy từ 4 vị trí nguyên thủy lên đến 8 vị trí làm việc, ghép các máy CNC thực hiện 3-4 công đoạn cùng lúc để giảm nhân công, giảm thao tác, chỉ mua phần cơ khí chính xác và tự chế tạo hoặc cùng làm việc với sinh viên giỏi để làm phần mềm điều khiển…giúp công ty tiết kiệm đến 70% chi phí mua máy nguyên bộ. Công ty hiện đã giảm 2/3 lượng nhân công, nâng sản lượng từ hơn 1 triệu hạt nút/tháng lên đến gần 8 triệu hạt/tháng, tỷ lệ sản phẩm cao cấp tăng từ 20% lên 80% mà không cần phải mở rộng mặt bằng.

Phải thể hiện sự trân trọng với tất cả các sáng kiến cải tiến, cho dù nhỏ bé đến đâu. “Chúng ta không thể lúc nào cũng mong đợi một cải tiến to lớn được”.

Khi ghi nhận các sáng kiến cải tiến của nhân viên, ông Tomii lưu ý là phải thể hiện sự trân trọng với tất cả các ý kiến, cho dù nhỏ bé đến đâu. “Chúng ta không thể lúc nào cũng mong đợi một cải tiến to lớn được” – ông nói. Bên cạnh đó, chị Nhan Húc Quân – Tổng Giám đốc công ty New Toyo Việt Nam cũng cho rằng ghi nhận thành tích cải tiến và tưởng thưởng nhanh cho các sáng kiến cải tiến của nhân viên cũng là biện pháp rất hiệu quả để xây dựng văn hóa cải tiến. Tại New Toyo, hai cơ chế thưởng cho cải tiến là thưởng nóng và thưởng cuối năm. Bên cạnh đó, sáng kiến cũng được công ty đánh giá là một KPI của bộ phận sản xuất và bộ phận kỹ thuật. Cùng quan điểm trên, chị Thu Hằng – nguyên Hiệu trưởng trường nghề An Đức – khuyến khích các công ty cần phải định nghĩa rõ ràng, cụ thể ba khái niệm sáng kiến, cải tiến và đổi mới. Tương ứng với từng khái niệm phải có quy định mức thưởng cụ thể. Anh Nguyễn Quốc Hoàng còn đặt ra yêu cầu “giá trị cải tiến còn phải đủ để tự nuôi cải tiến tiếp theo”.

Các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam cần đề cao sự kết nối và học tập trong cải tiến, không nên “giấu nghề” hay e ngại cạnh tranh lẫn nhau

Về tinh thần chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm cải tiến giữa các doanh nghiệp, hầu hết ý kiến cho thấy các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam cần đề cao sự kết nối và học tập, không nên “giấu nghề” hay e ngại cạnh tranh lẫn nhau. Anh Hoài nhớ lại, khi bắt đầu cải tiến, anh đã đăng kí bản quyền thiết bị mà anh chế tạo – máy cắt hạt nút áo với các lỗ nút hình vuông mà chưa có trên thị trường. Càng về sau, các máy móc được cải tiến và chế tạo thêm nhiều và thường xuyên đến mức anh không quan tâm đến việc phải giữ bản quyền nữa mà còn mở rộng cửa chào đón khách tham quan, hỗ trợ các công ty khác trong chuỗi gia công cùng cải tiến. Đối với anh, chia sẻ với mọi người là động lực để tự bản thân công ty phải cố gắng học hỏi và phát triển hơn nữa.

Trên hết, các diễn giả đều cho rằng trọng tâm của cải tiến chính là nhân viên của công ty. Cần phải thực sự quan tâm và tạo điều kiện đến đời sống của họ và những người thân, làm cho công việc của nhân công nhẹ nhàng mà hiệu quả hơn, để cuối ngày họ có thể rời công ty bằng một nụ cười.

Hội nghị Vận hành xuất sắc 2015 khép lại với nhiều sáng kiến cải tiến được ấp ủ và có tiềm năng được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam trong không khí chia sẻ chân tình, thẳng thắn và ấm áp. Mong rằng từ những nỗ lực thực hiện xây dựng chương trình này, các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam có cơ hội cập nhật kiến thức và kinh nghiệm triển khai các phương pháp vận hành xuất sắc cho chính công ty của mình và tiếp tục nhân rộng tinh thần cải tiến liên tục, chia sẻ và học hỏi lẫn nhau để phát triển nền sản xuất của Việt Nam cạnh tranh mạnh mẽ với các nước khác trong khu vực và trên thế giới.