Ước mơ về một tổ chức linh hoạt
Ắt hẳn hầu hết những vị CEO đang đọc bài viết này đều đang gặp vấn đề về tính chủ động và khả năng tự quản trong công việc của cấp dưới. Mặc dù các yêu cầu có được đưa ra rõ ràng, phản hồi mà các CEO nhận được thường vẫn là than phiền trong phối hợp công việc giữa các phòng ban khác nhau, hay tình trạng công việc “dội ngược về trên” thay vì được giải quyết một cách suôn sẻ bên dưới. Vì thế, chắc ai cũng mong ước về một tổ chức với khả năng linh hoạt tự giải quyết công việc và biến đổi linh động đủ bắt kịp với thay đổi thị trường và công việc. Theo MarketWatch, thị trường tự động hóa quy trình bằng robot (RPA) đang có tăng trưởng 20% mỗi năm. Báo cáo Tương lai công việc của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) cho thấy trung bình có đến 35% kỹ năng cốt lõi sẽ bị biến đổi trong vòng 5 năm. Theo báo cáo Global Human Capital Trends 2019 của Deloitte, tác động của tự động hóa sẽ khiến các công ty phải thay đổi thiết kế công việc mạnh mẽ, và có đến 83% công ty đang tăng cường đầu tư để thay đổi kỹ năng nhân viên cho phù hợp với tốc độ tự động hóa. Giữa sức ép thay đổi nhanh chóng từ phía khách hàng, tốc độ ra đời và ứng dụng công nghệ mới, số hóa tổ chức, cũng như biến chuyển về kỹ năng làm việc, các công ty thường đặt ra câu hỏi mà thiếu lời giải đáp rõ ràng về việc tái cấu trúc công ty để phù hợp với thế giới VUCA (dễ biến đổi – bất định – phức tạp – kém rõ ràng). Bắt đầu từ giới làm phần mềm, thuật ngữ linh hoạt (agile) ban đầu đề cập đến cách thức làm ra phần mềm đến tay người dùng nhanh nhất có thể, sau đó được biến chuyển thành một hình thức quản lý dự án, và gần đây trở thành dạng thức quản lý tổ chức đang được thảo luận như một chủ đề hot, lan từ các công ty công nghệ đến các tổ chức thoạt nhiên nghe cứng nhắc như phía quân đội. Khác với một tổ chức gần như cố định, mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung lên trên kiểu truyền thống, một tổ chức linh hoạt là mạng lưới các nhóm công tác biết học hỏi và ra quyết định nhanh chóng, tận dụng được sức mạnh công nghệ, và có một văn hóa mạnh về khả năng đồng tạo giá trị và hướng đến khách hàng cuối cùng. Cách thức tổ chức hoạt động này làm cho doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.Tổ chức phải là một cơ thể sống
Theo thuyết quản lý cổ điển kiểu Henry Ford, tổ chức được xem như một cỗ máy với nhiều bánh răng vận hành. Tuy nhiên, cần phải biết rằng một lý thuyết quản lý cũng như một món hàng, nó có tuổi thọ càng lúc càng ngắn. Lý thuyết của hơn 100 năm trước khó có thể áp dụng và tình thế kinh doanh hiện đại, khi các biến số thị trường và con người đã trở nên phức tạp hơn là một cỗ máy. Trong khi cách thức quản lý khoa học theo Frederick Taylor tập trung vào làm cho tổ chức có tính ổn định, thời đại mới yêu cầu chúng ta phải trở nên hết sức linh hoạt. Khi nghe đến khái niệm linh hoạt, người ta hay nghĩ ngay đến các start-up với các văn phòng làm việc không rào cản, con người không cần vị trí, lớn lên tự nhiên và hoang dã. Đây là một cách nhìn không đúng với khải niệm tổ chức linh hoạt (agile) đúng cách. Nếu muốn trở thành “agile”, bạn cần cả khả năng linh động lẫn tính ổn định. Có thể tưởng tượng cấu trúc từ một hình tháp hay hình cây rẽ nhánh, sẽ chuyển đổi thành các vòng tròn tập trung vào mục tiêu và kết quả công việc. Biên giới giữa các nhóm công tác được thay đổi linh hoạt với nhu cầu kinh doanh chứ không bị dán cứng vào phạm vi phòng ban. Các nguồn lực được phân bổ linh hoạt theo công việc hơn là bộ phận. Mỗi người có thể thuộc nhiều nhóm công tác, thậm chí có thể đóng vai trò quản lý ở nhóm này nhưng lại là nhân viên ở nhóm khác. Văn hóa đặc trưng đi kèm là tính chủ động và chịu trách nhiệm trên kết quả cuối.
Hình: thay đổi hình ảnh về cấu trúc tổ chức, McKinsey 2019
Linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn
Thoạt nhìn, cấu trúc theo hướng linh hoạt làm cho người xem thấy thích thú, nhưng kèm với sự thích thú này là một nỗi lo sợ về khả năng kiểm soát khi mọi thứ trở nên kém linh hoạt. Ở đây, chúng ta cần phải có một định nghĩa đúng về linh hoạt – bao gồm cả tính linh động được tạo ra từ văn hóa, cách cấu trúc, phân bổ nguồn lực… lẫn tính ổn định dựa trên nền tảng hệ thống, quy trình và các bài học được tích lũy dày dạn. Khi phân biệt bằng hai chiều độ trưởng thành và độ linh hoạt, chúng ta sẽ có 4 dạng thức doanh nghiệp:- Dạng mắc bẫy: sau quá trình phát triển, doanh nghiệp vẫn không trang bị được cho mình một hệ thống quản lý có nền tảng vững chắc, và cũng rất chậm thay đổi với thị trường. Đây là chỉ dấu rất rõ của sự sống vất vưởng hay tàn lụi nhanh chóng cho một doanh nghiệp.
- Dạng khởi nghiệp: người chủ doanh nghiệp và cả đội của mình gắn công việc rất sát với thị trường, lắng nghe và điều chỉnh cực kỳ nhanh chóng với các thay đổi để tạo ra mức tăng trưởng nhanh. Tuy nhiên, ban quản lý thường không có thời gian hoặc không biết cách xây dựng hệ thống để có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động hay kiểm soát được các rủi ro quan trọng.
- Dạng quan liêu: cũng là một dạng bẫy thường gặp khi một công ty lớn lên và có trang bị cho mình một bộ quy trình chi tiết nhưng cứng nhắc, tốn thời gian và nguồn lực nhiều hơn cho thủ tục và kiểm soát chứ không phải thúc đẩy thay đổi. Khi ở tình trạng quan liêu quá lâu, tiền đồ của doanh nghiệp cũng được dự báo trước sẽ khó khăn trong môi trường biến đổi liên tục – như câu nói của Bill Gates “Tốc độ hay là chết”.
- Dạng linh hoạt: là mục tiêu hướng đến của nhiều doanh nghiệp khi đạt được cả mức độ trưởng thành về quản lý lẫn tính linh hoạt trong đáp ứng với thị trường. Tuy nhiên, số lượng tổ chức đáp ứng được mức này là rất hiếm. Theo khảo sát năm 2019 của McKinsey trên 2500 công ty, chỉ có 10% trong đó đạt mức linh hoạt ở cấp bộ phận chứ không phải toàn tổ chức. Tuy nhiên, có đến 68% công ty cho rằng nhất thiết phải thay đổi tổ chức theo hướng linh hoạt này.
Hình: linh hoạt = linh động trong đáp ứng với thay đổi và trưởng thành trong vận hành
Làm thế nào để trở nên linh hoạt
Xây dựng một văn hóa dẫn đầu thay đổi
- Văn hóa chấp nhận thay đổi nhanh phải bắt đầu từ người điều hành doanh nghiệp ở cấp cao nhất, với đầy đủ cảm giác về sự sống còn – hoặc thay đổi, hoặc doanh nghiệp sẽ tàn lụi. Đây là bài học then chốt mà người viết rút ra được thông qua kinh nghiệm triển khai chương trình Phát triển nhà cung cấp để các công ty Việt Nam bán hàng được cho các tập đoàn hàng đầu thế giới do Ngân hàng thế giới tài trợ. Mặc dù kết quả đánh giá và kế hoạch tư vấn phát triển gần như nhau, chỉ có những công ty mà người đứng đầu trực tiếp đứng ra tuyên bố về sự cấp thiết và trực tiếp thúc đẩy thay đổi hàng ngày mới có thể mang lại những bước tiến mạnh mẽ cho doanh nghiệp.
- Thay vì chỉ dẫn, phong cách làm việc phải chuyển sang truyền thông thật rõ ràng sứ mệnh của công ty, mục đích và ý nghĩa của mỗi công việc, cũng như kết quả cần có của nó. Thúc đẩy văn hóa học hỏi liên tục và tự hoàn thiện mỗi ngày. Hướng tư duy của mọi thành viên trong tổ chức cùng thấu triệt tinh thần “công ty là nơi làm ăn chung” để giữ tinh thần khởi nghiệp và tự chủ trong công việc. Đồng thời nâng cao tối đa sự minh bạch trong kết quả công việc – mà trong đó đơn giản nhất là trực quan hóa tất cả chỉ tiêu và kết quả then chốt.
- Các quản lý cũng cần được huấn luyện và bắt buộc thực hiện phong cách quản lý chia sẻ (về thông tin, quyền lực, nguồn lực) và phong cách lãnh đạo phụng sự. Chủ động di chuyển và gặp gỡ thường xuyên các thành viên nhóm thay vì dán mình vào màn hình máy tính. Điều mà chúng tôi thường gọi đùa là “để có MBO (Management by Objectives – quản lý theo mục tiêu) thì cần phải có MBWA (Management by Walking Around – quản lý bằng cách đi vòng vòng)”.
Thay đổi cách làm chiến lược
- Định hướng chiến lược dài hạn là cần thiết, nhưng kế hoạch tập trung làm thật rõ ràng trong vòng 12 tháng. Doanh nghiệp cũng phải bỏ qua ý nghĩ chứ chu kỳ mỗi năm thì lập kế hoạch năm 1 lần, mà nên chuyển sang dạng lập “kế hoạch đẩy tới 12 tháng”, tức qua từng quý soát xét thì phải có sẵn kế hoạch cho 4 quý kế tiếp. Điểm này sẽ loại bỏ cách thức làm cũ là lấy kế hoạch năm cũ sửa sang lại đôi chút và gọi nó là kế hoạch năm mới, và bám thật sát với thay đổi theo tốc độ hàng quý – hoặc tốt hơn nữa là hàng thắng.
- Tư duy chiến lược tập trung nhiều hơn vào khai thác cơ hội và điểm mạnh. Các lãnh đạo cấp cao của những công ty thành công cần luôn giữ cho mình cảm giác về cơ hội thị trường, thay vì chễm chệ trên ghế cao và dành hết thời gian cho xây dựng hay xử lý nội bộ. Hơn nữa, ngoài tư duy cạnh tranh, doanh nghiệp cần đặt bài toán chiến lược về đồng tạo giá trị (co-value creation) trong hệ sinh thái của mình.
- Phân phối nguồn lực một cách linh hoạt hơn là gắn chết ngân sách hàng năm. Đây là một điểm dễ gây tranh cãi, bởi các doanh nghiệp trưởng thành hay dùng quản lý ngân sách theo năm để kiểm soát. Đây cũng chính là điểm vì sao phải xây dựng văn hóa tự chịu trách nhiệm, trung thực và minh bạch trước khi triển khai một chiến lược hướng đến sự linh hoạt nào.
Cấu trúc lại tổ chức
- Như hình minh họa nêu trên, cấu trúc công ty dần được phẳng hóa và hoạt động theo mô hình nhóm linh hoạt. Trong đó, mỗi nhóm công tác được định rõ trách nhiệm và quyền hạn, kết nối với nhau thông qua cơ chế như một cộng đồng mở hỗ trợ nhau hơn là tranh đoạt quyền lợi. Các nhóm này có khả năng tự chủ cao nhờ vào cơ chế phân nhiệm với yêu cầu kết quả được mô tả rõ ràng, và cũng được kiểm soát về độ tin cậy dựa trên hệ thống tác nghiệp thường được số hóa để nắm bắt nhanh chóng thành tích làm việc, dòng thông tin, dòng sản phẩm và dòng tiền.
- Mô hình tổ chức này có phần giống với mô hình Amoeba – bí kíp thành công bền vững của Inamori Kazuo, chủ tịch tập đoàn JAL và Kyocera, trong đó, mỗi nhóm có một bảng báo cáo lãi lỗ riêng để tập trung nâng cao doanh thu và tiết giảm chi phí, đồng thời thực hiện báo cáo nhanh hàng ngày.
- Trang bị cơ chế học hỏi lẫn nhau và đưa các bài học tốt nhất lên hệ thống quản lý tri thức của công ty. Khối kiến thức quý báu này sẽ là tài sản trọng tâm của tổ chức – đặc biệt khi tổ chức nào cũng tiến đến tổ chức tri thức.
Trang bị hệ thống
- Nếu chỉ dựa vào cấu trúc hay con người, hệ thống khó có thể có tính tin cậy. Để đạt được mức linh hoạt cần thiết, doanh nghiệp cũng phải liên tục đưa ra cách làm việc tốt nhất (best known way of work), tối ưu hóa tốc độ và hiệu quả quy trình, cắt giảm thời gian chết.
- Thông tin cần được minh bạch hóa tối đa, đi kèm với kỷ luật sắt trong việc bắt buộc phải đưa dữ liệu đúng vào hệ thống thay vì những con số làm đẹp. Có thể nói yêu cầu bắt buộc của tính linh hoạt là thông tin quản lý phải được số hóa. Tuy nhiên, không phức tạp như mọi người thường nghĩ, chỉ cần bạn sử dụng được những công cụ chia sẻ như Google Sheets hay Excel Online là bạn đã bắt đầu thực hiện số hóa chứ chưa nhất thiết phải dùng đến SAP hay Oracle ERP.
- Hệ thống đánh giá thành tích và phản hồi tức thời cần phải được chú trọng. Đánh giá thành tích ở đây là để cùng nhau nâng cao hiệu quả chứ không nhằm trừng phạt một ai, hoặc đơn thuần để thưởng cho ai đó. Quan trọng hơn, không đợi đến các kỳ đánh giá 6 tháng hoặc thường niên, các phản hồi ngay lập tức trong ngày làm việc mới là động lực chính tạo nên sự thay đổi liên tục và chất lượng của hệ thống.