Đa số doanh nghiệp nghĩ rằng “sau việc lập chiến lược là thực thi chiến lược”. Để thực thi, người ta thường dùng BSC, OGSM hay OKR. Tuy nhiên, khái niệm “Thiết kế tổ chức” – việc tạo ra một kiến trúc hoạt động, thiết kế tương tác, văn hóa và năng lực tổ chức – lại thường bị bỏ qua.
Trần Thị Thu Hồng, OD Consultant, IMT
Nguyễn Hoàng Phát, PM, IMT
Thiết kế tổ chức là gì?
Thiết kế tổ chức hiểu đơn giản là quá trình sắp xếp và tổ chức lại các thành phần của công ty (con người, cấu trúc, quy trình, văn hóa, năng lực, các thành tố thúc đẩy…) để phù hợp với chiến lược kinh doanh, giúp công ty hoạt động hiệu quả và đạt được mục tiêu đề ra. Đảm bảo “người đúng, làm việc đúng, theo cách đúng” để công ty thành công (IMT, 2025).
Một tổ chức phải là hiện thân sống động của một chiến lược (Harvard Business Review, 2022b). Điều đó có nghĩa là cả “phần cứng” (cấu trúc, quy trình, công nghệ, hệ thống quản trị) và “phần mềm” (giá trị, chuẩn mực, văn hóa, lãnh đạo, kỹ năng, khát vọng nhân viên), phải được thiết kế đồng bộ hóa với một chiến lược cụ thể.
Thiết kế tổ chức chính là cầu nối đảm bảo thành công giữa chiến lược và thực thi.
Minh họa: vai trò của Thiết kế tổ chức liên kết với Chiến lược
Nguồn: Daft, Murphy & Willmott, 2010
Tài liệu tham khảo về thiết kế tổ chức (OD)
Người đọc có thể tham khảo trực tiếp tại đây hoặc tải về tại đây
IMT Briefing Organizational Design4 điểm ảnh hưởng cho thực thi chiến lược
Theo Harvard Business Review (2022a), có 60–90% kế hoạch chiến lược không bao giờ được triển khai đầy đủ. Theo kinh nghiệm của IMT, 4 điểm hạn chế thường gặp là:
- Chiến lược kiểu “bề mặt”: doanh nghiệp vội “đổi chiến lược” khi doanh thu chững lại hoặc thị phần giảm, và vội vàng ra hành động sửa chữa. Trong khi căn nguyên thực tế là ở quan hệ với khách hàng kém bền, tổ chức triển khai dự án sai cách (vận hành), hoặc thực tế sản phẩm đã không còn phù hợp với thị trường (chiến lược). Khi chẩn đoán sai, giải pháp chắc chắn sai.
- Không có bản thiết kế cho năng lực tổ chức: nhầm lẫn giữa thử nghiệm nhỏ lẻ với khả năng triển khai bền vững quy mô lớn. Hệ quả là kế hoạch chiến lược sẽ trở thành “ước muốn” khi tổ chức thiếu nền tảng về quy trình, kỹ năng và nguồn lực. Ví dụ: các công ty hiện đang cố gắng đổ xô vào ứng dụng AI, trong khi năng lực hiểu về tính thiên kiến (bias) và ảo hóa (hallucination) cần phải có trước, thì mới ứng dụng đúng.
- Coi nhẹ sức nặng vận hành: Thời gian cho chiến lược bị “nuốt chửng” từ hàng núi việc hàng ngày, nhân sự quá tải và quen tư duy “chữa cháy”. Từ đó, dự án chiến lược dự tính 6 tháng có khi 2 năm vẫn chưa xong.
- Không thấu hiểu con người: Các “chiến dịch theo mùa” thay đổi liên tục, hay “viễn kiến theo cảm hứng lãnh đạo” (được nghe lỏm từ người bạn thân hoặc một lãnh đạo có tiếng công ty khác mà họ thấy là thần tượng) trong quá khứ làm nhân viên và quản lý mất niềm tin. Nếu chiến lược mới không phù hợp không khắc phục dư âm cũ, nó dễ bị coi là phong trào nhất thời. Không có niềm tin, sẽ không có động lực.
Những thất bại từ sự lệch pha hệ thống giữa ý đồ chiến lược và kiến trúc tổ chức. Mỗi chiến lược đòi hỏi một cách phối hợp, quyết định và hành vi nhất định. Trong khi đó, tổ chức hiện hữu lại tạo ra động lực và luồng thông tin theo hướng khác. Kết quả là chiến lược bị bẻ cong trong vận hành.
Nói cách khác, thất bại thực thi chiến lược không chỉ do truyền thông kém hay quản lý dự án yếu, mà vì tổ chức chưa được thiết kế để nâng đỡ định hướng đó.
Đặc điểm của Thiết kế tổ chức
6 chức năng cốt lõi của Thiết kế tổ chức:
- Xây dựng cấu trúc tổ chức: Xác định mô hình, đơn vị phù hợp với mục tiêu; thiết lập chuỗi chỉ huy rõ ràng, bảo đảm luồng quản trị mạch lạc.
- Làm rõ vai trò và trách nhiệm: Loại bỏ chồng chéo, trùng lặp công việc; đảm bảo cá nhân, bộ phận đều hiểu rõ “ai làm gì, chịu trách nhiệm gì”.
- Thiết kế quy trình vận hành: Tối ưu hóa luồng việc, giảm lãng phí; nâng cao hiệu quả và tốc độ thực thi, giúp tổ chức phản ứng nhanh với thay đổi.
- Bố trí đúng người – đúng việc: Gắn năng lực và thế mạnh cá nhân với vị trí phù hợp; hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự theo định hướng chiến lược.
- Định hình văn hóa tổ chức: Xây dựng cơ chế khuyến khích hành vi mong muốn; thiết kế hệ thống thúc đẩy giá trị và chuẩn mực hỗ trợ chiến lược.
- Hỗ trợ quản trị thay đổi: Tạo nền tảng cho chuyển đổi, sáp nhập, tái cơ cấu; đảm bảo khả năng đổi mới và thích ứng dài hạn.
Lưu ý, có thể nghĩ về OD đi đến đích, chỉ là đổi phương tiện từ xe buýt cũ sang tàu cao tốc mới. Không nên hình dung OD như “đập bỏ nhà cũ xây nhà mới”. OD luôn đi kèm với chương trình chuyển hóa từng bước để các hoạt động kinh doanh như thông thường (BAUs – nguồn tiền chính đang nuôi sống công ty) phải luôn được thông suốt.
Đặc biệt lưu ý, không nên dựa vào lý do “muốn cắt người” để làm lý do khởi thủy cho việc làm OD.
Thiết kế tổ chức hiệu quả giúp tạo ra các “sản phẩm”:
Quy trình thiết kế tổ chức
Thiết kế/ tái thiết kế tổ chức không chỉ sắp xếp sơ đồ mà là một tiến trình quản trị thay đổi toàn diện. Quy trình gồm 3 bước chính: Khám phá – Thiết kế – Áp dụng. Mỗi bước đều có mục tiêu, hoạt động trọng tâm và kết quả đầu ra cụ thể, rõ ràng nhằm đảm bảo cấu trúc – con người – quy trình vận hành đồng bộ với định hướng chiến lược.
Bước 1. Khám phá
Trước khi bắt đầu thay đổi, doanh nghiệp nên tự soi chiếu để thấy rõ mình đang ở đâu và việc thay đổi sẽ tác động như thế nào lên tổ chức. Đây là lúc cần phải đánh giá hiện trạng, phân tích những ảnh hưởng nếu tiến hành tái thiết kế, đồng thời cần tạo sự đồng thuận từ các bên liên quan và cân nhắc về yếu tố văn hóa.
Kết quả mong đợi ở bước này là một bức tranh chẩn đoán hiện trạng từ đó đi đến giới hạn về mặt phạm vi dự án, sự cam kết, hiểu biết chung của các bên liên quan và phương án tái thiết kế.
Bước 2. Thiết kế
Sau chẩn đoán ban đầu, tổ chức tiếp tục xem xét chuỗi / dòng chảy giá trị (Value Chain/ Value Stream) để nhận diện điểm nghẽn và cơ hội cải tiến (tham khảo công cụ phân tích SIPOC). Từ đó, xây bản thiết kế mới: tối ưu hóa dòng chảy giá trị, quy hoạch lại chức năng trọng yếu & bổ trợ và định nghĩa rõ vai trò – trách nhiệm (tham khảo Ma trận RACI). Đồng thời, xác định các năng lực lõi cần có cho hiện tại và tương lai.
Kết quả mong đợi:
- Bảng Vai trò – Chức năng – Nhiệm vụ: Liệt kê các chức năng trọng yếu và chức năng hỗ trợ; làm rõ trách nhiệm, phạm vi công việc từng bộ phận/ vị trí, tránh tình trạng nhiều người làm một việc hoặc không ai nhận trách nhiệm.
- Bảng hoạch định năng lực lõi và kế hoạch phát triển nhân sự: Xác định năng lực lõi cần cho chiến lược, đánh giá khoảng cách giữa năng lực hiện hữu với yêu cầu mới và đề xuất kế hoạch đào tạo, tuyển dụng hoặc điều chuyển nhân sự.
- Hệ thống công việc, quy trình vận hành, cơ chế phối hợp liên bộ phận: Mô tả và tối ưu luồng công việc then chốt, bảo đảm tính thông suốt và thiết lập các cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các đơn vị/ bộ phận.
- Cơ chế quản trị, vận hành, thông tin và quản lý hiệu suất: Quy định rõ cách thức ra quyết định và phối hợp giữa các bộ phận kèm với đó là thiết kế luồng báo cáo, họp định kỳ, công cụ quản lý,…
- Cấu trúc tổ chức và tài liệu liên quan: Tổng hợp, trực quan hóa cách thức vận hành của tổ chức sau khi tái thiết, bao gồm sơ đồ tổ chức, mô tả công việc, định biên nhân sự và các tài liệu tham chiếu khác. Tài liệu này đóng vai trò như bản thiết kế tổng thể cho giai đoạn triển khai.
Bước 3. Áp dụng
Ở bước này, doanh nghiệp lập kế hoạch và lộ trình chuyển đổi, truyền thông để thu hút sự tham gia, giảm kháng cự, đào tạo nhân sự vào vai trò mới, và áp dụng dần các cấu trúc, quy trình cũng như chỉ số hiệu suất. Sau đó, tổ chức liên tục đánh giá và điều chỉnh để hoạt động đi vào ổn định.
Kết quả mong đợi ở bước 3 là kế hoạch hành động chi tiết, các bên liên quan nắm rõ mục tiêu và trách nhiệm, cấu trúc và quy trình mới đi vào vận hành, nhân sự ổn định trong vai trò mới và hiệu suất được cải thiện theo mục tiêu đề ra.
Kết quả mong đợi:
- Kế hoạch hành động và lộ trình chuyển đổi: Tài liệu hóa một cách chi tiết các giai đoạn chuyển đổi (Chuẩn bị – Triển khai – Ổn định & Tối ưu hóa) đi kèm với timeline, nguồn lực và các mốc kiểm soát.
- Các bên liên quan nắm rõ mục đích, thông tin, trình tự và việc cần làm
- Chuyển đổi, đánh giá và hiệu chỉnh theo mục tiêu đã xác định.
Trường hợp điển hình về OD
Bối cảnh
Khách hàng của IMT là một doanh nghiệp ngành Xây dựng và Phát triển hạ tầng (Kết cấu hạ tầng, Đường sắt, Ngầm Đô thị) với 8 công ty thành viên và 1800 nhân viên.
Các lĩnh vực kinh doanh truyền thống dần bị cạnh tranh gay gắt và nhu cầu kém ổn định. Năng lực để phát triển và khả năng quản lý các dự án cho các mảng kinh doanh mới gặp nhiều thách thức. Quá trình mở rộng nhanh tạo ra sự phức tạp trong mô hình quản trị và khả năng kiểm soát hiệu quả.Mục đích dự án thiết kế tổ chức
Đồng bộ hóa mô hình hoạt động với định hướng chiến lược. Làm rõ vai trò và chức năng nhiệm vụ và tương tác giữa các chức năng. Chuẩn bị năng lực quản lý cho mô hình tổ chức mới. Xây dựng nền văn hóa gắn kết, hỗ trợ chuyển đổi.
Hành động tư vấn
- Soát xét, bổ sung ý kiến xây dựng và phản biện chiến lược phát triển. Trong đó, đặc biệt quan trọng là đóng góp vào việc xác định sự dịch chuyển năng lực lõi từ thi công sang thiết kế và quản lý dự án.
- Thiết kế mô hình tổ chức và mô tả chức năng nhiệm vụ mới cùng các chỉ số và cơ chế giám sát hiệu quả theo đúng bản chất KRA (các lĩnh vực tạo kết quả then chốt).
- Xây dựng chương trình chuyển đổi: đánh giá phản hồi 360 độ cho 35 lãnh đạo cao cấp (từ TGĐ), khung năng lực, phát triển chương trình can thiệp đa chiều – đặc biệt với các vị trí thay đổi mạnh về tầm nhìn và vai trò như COO và giám đốc công ty thành viên, cũng như các chức năng quản lý mới như QLDA đầu tư.
- Phát triển chương trình văn hóa làm nền tảng gắn kết cho mô hình hoạt động mới.
Kết quả
Các mảng kinh doanh đặc thù tạo tương lai cho công ty đã vận hành tốt và chiếm vị trí hàng đầu trong ngành sau 3 năm hoạt động (hạ tầng đường sắt, cao tốc, khu công nghiệp)
Cơ cấu tổ chức thống nhất, tạo dòng chảy quyết định xuyên suốt, tăng khả năng giám sát hữu ích và quyết định kịp thời cho cả BTGĐ nhóm công ty lẫn đơn vị thành viên, kể cả các công ty con thành lập sau này
Các vị trí quản lý chủ chốt được nâng cấp năng lực, sẵn sàng đảm nhận vai trò mới. Các quản lý không phù hợp được quy hoạch cho vai trò khác.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành rõ ràng và trở thành niềm tự hào, chất keo gắn kết con người về sự cầu thị và tính chuyên nghiệp.
Cần lưu ý gì khi thiết kế?
Nếu doanh nghiệp đang bước vào giai đoạn thực thi chiến lược, đây là 6 cách đảm bảo tổ chức được thiết kế phù hợp nhằm triển khai thành công:
- Định nghĩa đúng năng lực lõi: Chiến lược khác biệt cần năng lực lõi của tổ chức khác biệt. Định nghĩa sai năng lực lập tức làm bản chất hoạt động toàn tổ chức thay đổi. Ví dụ: doanh nghiệp xây dựng nếu năng lực là “thi công nhanh và chất lượng” sẽ hoàn toàn khác với năng lực “quản lý dự án và thiết kế tốt”. Công ty đầu sau đó sẽ tập trung phát triển đội thi công, trong khi công ty sau sẽ giảm thiểu đội thi công và phát triển PMO.
- Phân biệt công việc tạo giá trị với công việc chức năng: không ít tổ chức quản lý rất chặt công việc thường ngày nhưng lại không thể xác định được đâu là việc đúng cần ưu tiên để làm ra giá trị lớn. Điều này đến cả từ thói quen tư duy, vùng an toàn, ngại “đụng chạm” và “cha chung không ai khóc”.
- Phân bổ quyền quyết định và nguồn lực cho đúng người: Chiến lược khó vận hành nếu người cần nguồn lực không có quyền, hoặc người có quyền không kiểm soát được nguồn lực. Quyền hạn và nguồn lực cần được đặt vào tay những lãnh đạo tiền tuyến, nơi ra quyết định nhanh và xác thực. Để làm được điều này, đôi khi đơn giản là người quản lý cấp cao nhất chỉ cần bỏ bớt nỗi sợ mất kiểm soát của mình, hay tệ hơn là cách quản lý “dùng người này để kiểm soát người kia”. Hãy tạo “sand box” thử nghiệm và mở rộng từ từ.
- Loại bỏ quy trình và cơ chế quản trị lỗi thời: Thiết kế mới khó thành công nếu những quy trình vẫn “bình mới rượu cũ”. Doanh nghiệp cần gỡ bỏ cơ chế, hội đồng, thủ tục không còn phục vụ chiến lược, áp dụng cách làm mới. Chẳng hạn, bỏ yêu cầu 8 chữ ký mới được phê duyệt bằng các cuộc họp nhanh tổng hợp, hoặc cơ chế song song hội tụ tại 1 điểm phê duyệt cố định. Nếu để công việc thường nhật lấn át, tổ chức mất tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
- “Cài đặt” cho được văn hóa: Văn hóa trở thành rào cản nếu giá trị cũ mâu thuẫn với hành vi chiến lược mới yêu cầu. Giá trị và chuẩn mực phải được lồng ghép vào mọi quyết định tổ chức để trở thành “xương sống” chiến lược, không chỉ là lời nói. Chọn đối tượng chính, định nghĩa tình huống thường xuyên nhất, chỉ ra hành vi cụ thể để nhân viên biết làm gì. Đó là cách cụ thể hóa văn hóa hàng ngày, thấm dần.
- Xây dựng cấu trúc linh hoạt: Chỉnh sửa sơ đồ không tạo ra thiết kế tốt. Cấu trúc phải linh hoạt để xoay chuyển trước biến động thị trường, công nghệ và nhân sự. Giúp tổ chức duy trì sự kết nối và phản ứng nhanh. Ví dụ: song song với các dịch vụ chia sẻ ở văn phòng tập đoàn, cần có phương thức hoạt động tổ chức theo dự án, tạo “đường lên” cho những ngôi sao tiềm năng.
Điểm mấu chốt để căn chỉnh thiết kế tổ chức “khớp” với chiến lược không chỉ là chia KPI hay mục tiêu xuống từng cá nhân, mà là đảm bảo toàn bộ cấu trúc, quy trình, công nghệ, con người và văn hóa vận hành như một hệ thống thống nhất.
—
Tóm lại,chiến lược thất bại thường do thực thi. Thực thi yếu thường do thiếu một kiến trúc tổ chức phù hợp. Thiết kế tổ chức tạo sự khớp nối giữa mục tiêu chiến lược và vận hành thực tế, giúp chiến lược được “sống” trong cách chạy công việc, trong từng quyết định và hành vi.
Với OD, doanh nghiệp không chỉ vẽ lại sơ đồ tổ chức, mà thiết kế lại toàn hệ thống quản trị để mọi thành tố cùng hướng về ưu tiên chiến lược nhất quán. Đây chính là nền tảng cho thực thi thành công và phát triển bền vững.
OD không phải là một dự án ngắn hạn, mà là năng lực quản trị cốt lõi. Khi thiết kế tổ chức phù hợp, chiến lược có thể hoạt động trôi chảy và vững vàng để tạo kết quả kinh doanh.
Khi có nhu cầu tư vấn/đào tạo về OD, vui lòng liên hệ (028) 36 200 600 hoặc email info(@)imt.vn
—
Nguồn tham khảo:
Havard Business Review (2022a) 4 commons reasons strategies fail
Havard Business Review (2022b) Design Your Organization to Match Your Strategy
Daft, R. L., Murphy, J., & Willmott, H. (2010). Organization theory and design (Illustrated ed.). South-Western Cengage Learning.