Chờ đợi, thao tác thừa, sửa sai hay tồn kho là những dạng lãng phí quen thuộc trong Lean – tương đối dễ quan sát và cải tiến. Tuy nhiên, nếu chỉ dừng ở những gì dễ thấy, doanh nghiệp có thể mới đang xử lý phần nổi. Phía sau những biểu hiện đó đôi khi là những vấn đề khó nhận diện hơn trong cách nhìn nhận, ra quyết định và phối hợp công việc.
Một cách làm được giữ nguyên chỉ vì “trước giờ vẫn làm như vậy”. Một quyết định luôn phải qua nhiều cấp vì cơ chế phân quyền chưa từng được xem xét lại. Một lỗi liên tục tái diễn vì tổ chức quen xử lý biểu hiện thay vì thay đổi cách làm phía sau.
Những yếu tố này không phải lúc nào cũng hiện rõ tại hiện trường nhưng vẫn có thể làm phát sinh chi phí và giới hạn khả năng cải tiến của tổ chức.
1. Khi phần lãng phí nhìn thấy chưa phản ánh toàn bộ vấn đề
Trong Lean, lãng phí là những hoạt động tiêu tốn thời gian và nguồn lực nhưng không tạo thêm giá trị cho khách hàng. Chờ đợi, sai lỗi, tồn kho, thao tác hay sản xuất dư thừa là những biểu hiện quen thuộc.
Tuy nhiên, phần nhìn thấy đôi khi mới là biểu hiện cuối cùng.
Một đơn hàng mất hai ngày để được phê duyệt. Phần dễ thấy là thời gian chờ. Nhưng phía sau có thể là cơ chế phân quyền khiến một quyết định nhỏ cũng phải qua nhiều cấp.
Một báo cáo phải nhập lại ở ba phòng ban. Phần dễ thấy là thao tác thừa. Nhưng nguyên nhân sâu hơn có thể nằm ở cách dữ liệu được quản lý rời rạc giữa các đơn vị.
Những vấn đề khó quan sát hơn phía sau các biểu hiện lãng phí trên chính là ví dụ điển hình của “lãng phí vô hình”. Có thể nhìn nhận chúng ở hai dạng:
- Lãng phí trong tư duy: những giới hạn trong cách nhìn nhận vấn đề, các giả định khi ra quyết định hoặc cách tổ chức điều hành.
- Lãng phí trong phương pháp làm việc: những bất hợp lý trong quy trình, hướng dẫn công việc, cơ chế phối hợp hoặc phương pháp đang được sử dụng.
Vì vậy, nhận diện lãng phí không chỉ dừng ở câu hỏi:
“Chúng ta đang mất gì?”
mà cần đi tiếp:
“Điều gì trong cách chúng ta nghĩ và tổ chức công việc đang tiếp tục tạo ra lãng phí đó?”
Vậy điều gì khiến những cách nghĩ và cách làm này tồn tại lâu đến mức được xem như mặc định? Một cách để lý giải là nhìn vào giới hạn trong chính cách tổ chức xác định vấn đề và hình dung giải pháp.
2. Khi “trần tư duy” giới hạn không gian cải tiến
“Trần tư duy” có thể hiểu đơn giản là giới hạn trong cách một cá nhân hoặc tổ chức nhìn nhận vấn đề và hình dung những giải pháp khả thi.
Một phương pháp A có thể đã được sử dụng nhiều năm và vẫn cho kết quả chấp nhận được. Theo thời gian, cách làm đó dễ trở thành mặc định:
“Công việc này vốn phải làm như vậy.”
Khi đó, một phương pháp B tốt hơn có thể chưa từng được cân nhắc, đơn giản vì nó nằm ngoài những gì tổ chức đang cho là khả thi.
Mô hình “trần tư duy” thể hiện chính logic này: nâng trần tư duy để mở đường cho phương pháp tốt hơn phát huy.
Trần tư duy không nhất thiết khiến doanh nghiệp làm sai; nó khiến doanh nghiệp chỉ tìm lời giải trong phạm vi những gì mình đã quen nghĩ là đúng.
Khi cách nhìn bị giới hạn, phạm vi tìm kiếm giải pháp cũng bị giới hạn. Một phần lãng phí vì thế dễ được xem là điều “bình thường” hoặc “không thể tránh khỏi”.
Trong thực tế, điều này thường xuất hiện qua những giả định rất quen:
“Quy trình này phải qua nhiều cấp duyệt để an toàn.”
Một bước kiểm soát có thể từng cần thiết, nhưng khi điều kiện thay đổi, nó cũng có thể trở thành thời gian chờ được mặc nhiên chấp nhận.
“Mỗi phòng ban chỉ cần làm tốt phần việc của mình.”
Không phòng ban nào nhất thiết làm sai, nhưng toàn bộ dòng công việc vẫn có thể chậm vì chờ phản hồi, bàn giao nhiều lần hoặc xác nhận lại thông tin.
Điểm chung là:
Cách đặt vấn đề sẽ quyết định phạm vi giải pháp mà chúng ta có thể nhìn thấy.
Nhìn rộng hơn, giới hạn này không chỉ nằm ở cách giải quyết một vấn đề mà còn ở phạm vi tổ chức chọn để nhìn vấn đề. Nếu mỗi phòng ban chỉ tập trung vào phần việc của mình, những điểm nghẽn trong bàn giao, phối hợp hay dòng thông tin giữa các chức năng rất dễ bị bỏ sót.
Vì vậy, nâng “trần tư duy” không phải là nghĩ lớn hơn một cách chung chung, mà là mở rộng cách nhìn để nhận ra những nguyên nhân và khả năng cải tiến trước đây chưa được nhìn thấy.
Với nhà quản lý, điều đó đòi hỏi khả năng vừa nhìn sâu vào nguyên nhân, vừa nhìn rộng trên toàn dòng vận hành, thay vì chỉ tối ưu phần việc trong phạm vi chức năng mình phụ trách.
Tìm hiểu thêm về các chương trình phát triển năng lực quản lý vận hành tại IMT