Hiệu quả lớn không nhất thiết bắt đầu từ dự án lớn hay đầu tư đắt tiền. Hiệu quả bắt đầu từ những thay đổi nhỏ tại công việc hàng ngày. Hình thành được văn hóa cải tiến và đồng bộ tốt giữa thay đổi lớn với cải tiến nhỏ, hiệu quả sẽ tăng cao.
Làm thế nào để cải tiến nhỏ trở thành mindset vận hành hằng ngày?
Từ kinh nghiệm triển khai mô hình Lean/CI do IMT tư vấn, BlueScope đã cho thấy: văn hóa Lean/CI chỉ thực sự bền vững khi nó được vận hành trong một môi trường hội tụ đủ các yếu tố từ sự cam kết của lãnh đạo cao nhất, sự phát triển tư duy của nhân viên, đến sự thúc đẩy và khuyến khích các sáng kiến ý tưởng liên tục để mang lại giá trị từ các cấp trong tổ chức.
Dưới đây là 5 bài học để xây dựng văn hóa Lean/CI.
Sự cam kết của Ban Lãnh đạo quan trọng số 1
Mọi nỗ lực cải tiến trong tổ chức khó có thể duy trì hiệu quả nếu Lean/CI chỉ được xem là nhiệm vụ riêng mỗi bộ phận. Để Lean/CI trở thành một phần trong hoạt động doanh nghiệp, cần có sự định hướng và cam kết của Ban Lãnh đạo.
Cam kết của lãnh đạo cần được thể hiện thông qua những hành động cụ thể:
- Đưa Lean/CI vào mục tiêu quản trị và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp một cách chính thức, không chỉ chỉ đạo miệng
- Thường xuyên theo dõi, trao đổi về kết quả cải tiến cùng các bộ phận tại chỗ
- Trao quyền cho nhân viên đề xuất và thực hiện sáng kiến, trao ngân sách và quyền tự quyết cho Ban cải tiến
- Thiết lập cơ chế đánh giá dựa trên giá trị thực tế mà cải tiến mang lại. Nói chuyện bằng ngôn ngữ chung là tiền
Khi lãnh đạo coi Lean/CI là một phần của chiến lược và trực tiếp thúc đẩy cải tiến, Lean/CI sẽ có hướng đi rõ ràng, phân công cụ thể và có cơ hội lan tỏa trong toàn tổ chức.
Coaching giúp thay đổi tư duy và khơi dậy năng lực cải tiến
Trong môi trường sản xuất, người vận hành/nhân viên thường quen với việc làm theo đúng quy trình có sẵn và xử lý vấn đề sự cố có kịch bản trước. Người quản lý cũng có thói quen dùng kinh nghiệm của mình để chỉ cách làm, thay vì thúc đẩy được khả năng suy nghĩ của đội mình.
Để xây dựng tư duy cải tiến, doanh nghiệp cần giúp họ chuyển từ câu hỏi “Làm thế nào để xử lý vấn đề?” sang “Vì sao vấn đề xảy ra, và làm thế nào để ngăn ngừa nó tái diễn?”. Đây là lúc coaching tại hiện trường phát huy vai trò.
Coaching tại hiện trường có thể tập trung vào những hành động đơn giản:
- Đặt câu hỏi để nhân viên tự nhận diện lãng phí và nguyên nhân gốc rễ, thay vì võ đoán chỉ ra luôn nguyên nhân và giải pháp
- Hướng dẫn cách quan sát công việc thực tế tại Gemba, chứ không chỉ tự mình quan sát
- Khuyến khích thử nghiệm những thay đổi nhỏ và đánh giá kết quả mà không có sự tham dự của quản lý
- Hỗ trợ nhân viên chuẩn hóa cách làm tốt hơn sau khi cải tiến có hiệu quả.
Mục tiêu của coaching không phải là người quản lý đưa ra nhiều giải pháp hơn, mà là giúp nhân viên có khả năng tự nhận diện vấn đề, tư duy và cải tiến công việc của mình.
Thông qua quá trình coaching, nhân viên không chỉ giải quyết được một vấn đề cụ thể mà còn hình thành phương pháp tư duy có thể áp dụng cho những vấn đề khác.
Tích lũy các ý tưởng nhỏ để tạo nên giá trị lớn
Giá trị của cải tiến không chỉ nằm ở quy mô của từng sáng kiến, mà ở khả năng tích lũy kết quả qua thời gian. Trên thực tế, nhiều cơ hội cải tiến hiệu quả thường xuất phát từ những vấn đề rất nhỏ trong công việc hằng ngày. Tuy nhiên, không phải mọi ý tưởng tốt đều tự động trở thành kết quả thực tế. Để biến ý tưởng sáng kiến thành hành động, doanh nghiệp cần có cơ chế hỗ trợ và phân bổ nguồn lực phù hợp.
BlueScope đã thực hiện cải tiến cách quản lý tồn kho nguyên liệu cùng nhà cung cấp. Thay vì đặt ra nhiều tiêu chuẩn, Bluescope nhận thấy sản phẩm phổ quát nhất sẽ có độ dày nhất định, và chuẩn hóa quy cách thép cán nóng phục vụ sản xuất thép cán dày 0,7 mm thay vì 5 tiêu chuẩn khác nhau. Thay đổi này giúp nhà cung cấp giảm được mã hàng, giảm tồn kho, giảm sự phức tạp trong quản lý. Từ đó, nhà cung cấp giảm được chi phí, và từ đó có thể giảm giá bán cho BlueScope.
Đây là một ví dụ cho thấy cải tiến không nhất thiết phải đến từ việc mua sắm thiết bị mới. Chỉ cần thay đổi cách phối hợp và quản lý cũng có thể tạo ra giá trị cho nhiều bên.
Doanh nghiệp không nên chỉ tìm kiếm những cải tiến bên trong Những vấn đề gặp phải bên trong, nếu được trao đổi với đúng đối tác, có thể tạo ra giá trị lớn về năng suất, chi phí và hiệu quả vận hành.
Đầu tư nguồn lực đúng thời điểm giúp ý tưởng trở thành kết quả
Một ý tưởng tốt có thể bị bỏ lỡ nếu doanh nghiệp không cung cấp đủ nguồn lực để triển khai. Nguồn lực ở đây không chỉ là tiền đầu tư, mà còn bao gồm thời gian, nhân sự, dữ liệu và sự hỗ trợ từ các bộ phận liên quan.
Thực tiễn triển khai Lean/CI tại BlueScope cho thấy một số nguyên tắc sau:
- Thiết lập ngân sách Lean/CI riêng dưới dạng OPEX để hỗ trợ các sáng kiến cải tiến nhỏ, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào ngân sách bảo trì, sửa chữa.
- Đánh giá dự án dựa trên lợi ích kinh tế, mức độ rủi ro và yêu cầu tuân thủ.
- Cung cấp nguồn lực kịp thời để các ý tưởng đã được phê duyệt không bị đình trệ.
- Phân biệt các dự án cải tiến thông thường với những khoản đầu tư bắt buộc về an toàn hoặc tuân thủ pháp luật.
Lean/CI cần một cơ chế phân bổ nguồn lực linh hoạt nhưng có kỷ luật. Khi doanh nghiệp biết lựa chọn và hỗ trợ đúng thời điểm, các sáng kiến sẽ có cơ hội được triển khai, kiểm chứng và chuyển hóa thành giá trị thực tế.
Ghi nhận kịp thời giúp duy trì động lực và nuôi dưỡng văn hóa CI
Bất kỳ một sáng kiến ý tưởng của nhân viên đề xuất nhưng không nhận được phản hồi, không được đánh giá hoặc không ai biết đến kết quả, nhân viên có thể dần mất niềm tin vào hoạt động cải tiến.
Vì vậy, ghi nhận cần được thực hiện kịp thời, minh bạch và gắn với giá trị thực tế của sáng kiến. Theo kinh nghiệm từ BlueScope:
- Phản hồi nhanh khi nhân viên đưa ra ý tưởng cải tiến.
- Ghi nhận cả những sáng kiến nhỏ, không chỉ các dự án tiết kiệm lớn.
- Chia sẻ kết quả cải tiến trong các cuộc họp nhóm, bảng tin hoặc nền tảng CI.
- Khen thưởng phù hợp với mức độ đóng góp và khuyến khích nhân viên tiếp tục cải tiến.
Ghi nhận không chỉ là phần thưởng sau khi cải tiến thành công. Đó còn là cách doanh nghiệp thể hiện rằng mọi ý tưởng có giá trị đều được lắng nghe, phản hồi và trân trọng.
Kết luận: văn hóa Lean/CI được hình thành từ một hệ thống hành động nhất quán
Năm bài học trên không phải là những yếu tố độc lập, mà tạo thành một chu trình phát triển Lean/CI trong doanh nghiệp:
Lãnh đạo cam kết để tạo định hướng và môi trường thuận lợi.
- Coaching phát triển tư duy để nhân viên chủ động nhận diện vấn đề.
- Ý tưởng nhỏ được hình thành từ những cơ hội cải tiến trong công việc hằng ngày.
- Nguồn lực phù hợp được cung cấp để biến ý tưởng thành kết quả thực tế.
- Ghi nhận và chia sẻ để duy trì động lực, nhân rộng giải pháp và tiếp tục chu trình cải tiến.
Văn hóa Lean/CI không được tạo nên chỉ bằng việc khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng, mà bằng cách xây dựng một hệ thống giúp mọi người có thể cải tiến, biến ý tưởng thành kết quả và tiếp tục làm tốt hơn mỗi ngày.
Theo dõi Fanpage IMT Business Excellence – Viện IMT để cập nhật thông tin sự kiện và kiến thức mới nhất.