Điều gì tạo nên một đội ngũ phối hợp hiệu quả? Là quy trình rõ ràng, những cá nhân giỏi chuyên môn hay một nền văn hóa tích cực?
Thực tế, đây đều là những yếu tố cần thiết, nhưng chưa đủ. Một đội ngũ chỉ có thể phát huy sức mạnh khi văn hóa, hệ thống và con người cùng vận hành theo một mục tiêu chung.
Đó cũng là tinh thần xuyên suốt chương trình đào tạo “Cùng tạo giá trị cộng tác hiệu quả” do IMT phối hợp cùng Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Minh Global tổ chức ngày 25/07/2026, với sự tham gia của gần 30 học viên.
Thông qua các mô hình quản trị cùng nhiều hoạt động thực hành, chương trình mang đến những góc nhìn thực tiễn về cách xây dựng một đội ngũ có khả năng cộng tác, thích nghi và tạo ra giá trị bền vững.
Phối hợp hiệu quả bắt đầu từ việc hiểu vai trò của mỗi người trong đội ngũ
Một trong những câu hỏi được đặt ra xuyên suốt chương trình là: Điều gì tạo nên một đội ngũ mạnh?
Thông qua mô hình 9 Team Roles của Meredith Belbin, học viên nhìn nhận đội ngũ dưới một góc nhìn khác: một tập thể hiệu quả không cần những con người giống nhau, mà cần sự kết hợp của nhiều vai trò khác nhau. Có người khởi xướng ý tưởng, có người kết nối, có người hiện thực hóa kế hoạch, có người kiểm soát chất lượng hay nhận diện rủi ro. Khi mỗi thành viên hiểu giá trị của vai trò mình đảm nhận, sự khác biệt sẽ trở thành lợi thế thay vì rào cản.
Đội ngũ mạnh không tự nhiên hình thành
Đội ngũ mạnh không được tạo ra chỉ sau một cuộc họp.
Theo mô hình 5 giai đoạn phát triển đội nhóm của Bruce Tuckman, bất kỳ đội ngũ nào cũng sẽ trải qua quá trình hình thành, va chạm, thiết lập chuẩn mực và phối hợp hiệu quả.
Những xung đột hay bất đồng trong giai đoạn đầu không phải là dấu hiệu của một đội nhóm yếu, mà là một phần tự nhiên của quá trình phát triển.
Quan trọng không phải là tránh Storming, mà là biết dẫn dắt đội nhóm đi qua giai đoạn này để tiến tới Norming và Performing.
Nhưng để những con người khác nhau cùng vượt qua giai đoạn Storming và tiến tới Performing, doanh nghiệp cần nhiều hơn tinh thần hợp tác. Doanh nghiệp cần một nền tảng đủ mạnh để mọi người phối hợp với nhau mỗi ngày.
Văn hóa và hệ thống: Nền tảng của sự phối hợp hiệu quả
Văn hóa không chỉ là giá trị, mà là cách đội ngũ cùng hành động
Khi nhắc đến văn hóa doanh nghiệp, nhiều người thường nghĩ đến những giá trị cốt lõi được treo trên tường hoặc xuất hiện trong các tài liệu truyền thông nội bộ. Tuy nhiên, văn hóa chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành những hành vi cụ thể trong công việc hằng ngày.
Trong chương trình, học viên cùng nhìn lại bản sắc Minh Global thông qua những giá trị được doanh nghiệp bồi đắp nhiều năm như lòng biết ơn, tinh thần làm tốt nhất và sự cầu thị. Đây không chỉ là những thông điệp truyền cảm hứng mà còn là “ADN” tạo nên cách đội ngũ ứng xử với khách hàng, đồng nghiệp và chính công việc của mình.
Văn hóa không chỉ trả lời câu hỏi “Chúng ta tin vào điều gì?”, mà còn phải trả lời được “Chúng ta sẽ hành động như thế nào?”
Tuy nhiên, văn hóa thôi vẫn chưa đủ. Muốn những hành vi tích cực được duy trì mỗi ngày, doanh nghiệp cần một hệ thống giúp mọi người dễ dàng phối hợp và thực hiện đúng cách.
Một hệ thống tốt khiến việc làm đúng trở nên dễ hơn
Làm việc nhóm hiệu quả đến từ việc doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống giúp mọi người dễ dàng phối hợp với nhau.
Trong chương trình, học viên được tiếp cận ba lớp hệ thống quan trọng:
- Management System: hệ thống quản lý và điều hành.
- Work System (Value Stream): hệ thống vận hành và dòng chảy công việc tạo ra giá trị.
- Improvement System: hệ thống cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển.
Chuyên gia nhấn mạnh rằng nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường đầu tư khá tốt cho vận hành hằng ngày nhưng lại chưa dành đủ nguồn lực để xây dựng một hệ thống cải tiến bài bản. Điều này khiến tổ chức dễ rơi vào trạng thái luôn bận rộn giải quyết công việc trước mắt mà thiếu thời gian để tối ưu cách làm trong dài hạn.
“Một hệ thống tốt là hệ thống khiến việc làm đúng trở nên dễ hơn việc làm sai.”
Nếu nhân viên luôn phải tìm cách “đi đường vòng” hoặc bỏ qua quy trình để hoàn thành công việc, rất có thể vấn đề không nằm ở con người, mà nằm ở chính hệ thống đang được thiết kế.
Nhà quản lý không loại bỏ mâu thuẫn, mà biết quản lý mâu thuẫn
Trong môi trường làm việc, nhiều người thường xem mâu thuẫn là điều cần tránh. Tuy nhiên, mâu thuẫn không phải lúc nào cũng tiêu cực. Nếu được quản lý đúng cách, đây lại là động lực giúp đội ngũ phản biện tốt hơn, đưa ra quyết định chất lượng hơn và nâng cao hiệu suất làm việc.
Mô hình Stress Performance Curve mô tả mối quan hệ giữa mức độ áp lực và hiệu suất làm việc của con người.
Một đội ngũ thường trải qua ba trạng thái:
- Thiếu áp lực: Công việc diễn ra an toàn nhưng thiếu động lực đổi mới, các thành viên ngại tranh luận và dễ rơi vào trạng thái trì trệ.
- Áp lực vừa đủ: Đây là vùng hiệu suất tối ưu, nơi các thành viên sẵn sàng phản biện, trao đổi thẳng thắn và cùng tìm ra giải pháp tốt nhất cho công việc.
- Áp lực quá mức: Khi mâu thuẫn vượt khỏi giới hạn, tranh luận không còn tập trung vào vấn đề mà chuyển sang công kích cá nhân, hình thành bè phái, che giấu thông tin hoặc né tránh trách nhiệm. Lúc này, hiệu suất đội nhóm bắt đầu suy giảm.
Điều người quản lý cần làm không phải là loại bỏ mọi xung đột, mà là duy trì đội nhóm ở “vùng mâu thuẫn tích cực” – nơi các ý kiến khác biệt được sử dụng để giải quyết công việc thay vì tạo ra khoảng cách giữa con người với nhau.
Điều đó đòi hỏi người quản lý không chỉ theo dõi tiến độ công việc, mà còn phải quan sát cảm xúc, cách tương tác và những tín hiệu nhỏ trong đội ngũ. Khi nhận thấy các cuộc tranh luận bắt đầu chuyển thành nói xấu sau lưng, chia bè phái hoặc mất niềm tin, đó là lúc cần can thiệp để đưa đội nhóm trở lại trạng thái hợp tác.
Quản lý trước hết là quản lý con người (People Management). Bởi cuối cùng, hiệu quả của một hệ thống luôn phụ thuộc vào cách con người cùng vận hành hệ thống đó.
Từ phối hợp nội bộ đến tạo giá trị cho khách hàng
Trong bài thực hành cuối khóa, các nhóm đóng vai đơn vị tư vấn giải pháp BlueScope cho chủ đầu tư. Điều chuyên gia nhấn mạnh không nằm ở kỹ năng “bán hàng”, mà ở khả năng tạo giá trị cho khách hàng.
Một người bán hàng giỏi không chỉ giới thiệu sản phẩm, mà cần đóng vai trò như một người tư vấn, giúp khách hàng nhìn thấy giá trị của giải pháp dưới nhiều góc độ.
Ví dụ, với một dự án nhà xưởng, thay vì chỉ nhấn mạnh vật liệu có chất lượng cao, người tư vấn cần trả lời những câu hỏi mà từng nhóm đối tượng quan tâm:
- Với bộ phận kỹ thuật, giải pháp có khả năng chống ăn mòn, độ bền và tuổi thọ như thế nào trong điều kiện thực tế?
- Với bộ phận tài chính, tổng chi phí đầu tư tăng thêm là bao nhiêu, đổi lại doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí bảo trì, sửa chữa và thay thế trong suốt vòng đời dự án ra sao?
Khi kết hợp giữa dữ liệu, trải nghiệm thực tế và khả năng nhìn từ góc độ của khách hàng, người trình bày không còn đơn thuần là người giới thiệu sản phẩm, mà trở thành người đồng hành giúp khách hàng đưa ra quyết định.
Mỗi cuộc trao đổi đều sẽ hiệu quả hơn khi chúng ta bắt đầu từ câu hỏi: “Điều gì thực sự tạo ra giá trị cho người đối diện?”
Hiểu để phối hợp, phối hợp để phát triển
Một đội ngũ mạnh không chỉ cần quy trình hay những cá nhân giỏi chuyên môn. Khi vai trò được phân định rõ ràng, hệ thống hỗ trợ đúng cách và mâu thuẫn được quản lý tích cực, đội ngũ sẽ có điều kiện để hình thành một yếu tố quan trọng hơn cả: sự an toàn trong giao tiếp và hợp tác.
Đây cũng chính là nền tảng của An toàn tâm lý (Psychological Safety) – yếu tố quan trọng giúp đội ngũ duy trì hiệu suất cao và đổi mới liên tục. Mời Quý độc giả đọc thêm bài viết An toàn tâm lý tại nơi làm việc – cách quản lý tạo môi trường an toàn trên website IMT để khám phá sâu hơn về chủ đề này.
Theo dõi Fanpage IMT Business Excellence – Viện IMT để cập nhật thông tin sự kiện và kiến thức mới nhất.
✨Chương trình lan tỏa tri thức được tài trợ bởi Bluescope – Tôn Colorbond ✨