Lập lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty (phần 1)

Posted by | KIẾN THỨC, QUẢN LÝ CÔNG TY | 0 |

Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Lãnh đạo quan trọng như thế nào trong Vận hành xuất sắc (Operational Excellence)?

Trong bài trình bày tại Hội nghị Tối ưu hóa vận hành 2017, TS. Trương Thị Lan Anh giới thiệu mô hình Tăng trưởng chiến lược, trong đó các tổ chức có thể có hệ thống, quy trình, quy định… nhưng để chạy được những hệ thống đó thì cần phải có con người, mà quan trọng là đội ngũ lãnh đạo. Hay như cách nói của McKinsey (2014), ngày nay mà còn phải giải thích lãnh đạo có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả của tổ chức thì chẳng khác nào nói khí Oxy rất quan trọng với sự sống vậy.

Và câu hỏi đặt ra là “Làm thế nào phát triển lãnh đạo cho công ty?”

Phien-1-Phat-trien-nang-luc-lanh-dao-Ts.-Truong-Thi-Lan-Anh

Vui lòng rê chuột vào hình bên trên để xem toàn bộ slideshow.

Các công ty VN đang đi ngược với thế giới về cách lãnh đạo như thế nào?

Trước khi trả lời câu hỏi “Làm thế nào (HOW) để lập lộ trình phát triển lãnh đạo”, TS. Lan Anh nêu một thực trạng là khi chị đi đào tạo hay tư vấn cho doanh nghiệp Việt Nam thì thường nhận được đề nghị “hãy nói thẳng vào kỹ thuật, hãy nói thẳng vào phương pháp, hãy cho chúng tôi biết LÀM CÁCH NÀO”. Từ thực trạng này, TS. Lan Anh nhắn nhủ các lãnh đạo cần tập thói quen đặt câu hỏi “Tại sao (WHY)”, “Ai (WHO)” và “Làm gì (WHAT)” trước khi đi đến câu hỏi HOW.

Thói quen này sẽ giúp lãnh đạo hiểu được tại sao họ lại cần làm một điều gì, tại sao điều này lại quan trọng với tổ chức của họ, và điều này có đóng góp giá trị gì cho tổ chức, cho xã hội của họ. Khi làm rõ được những điều trên, lãnh đạo sẽ xác định được mục tiêu một cách rõ ràng, cũng như gọi đúng tên ai sẽ làm điều này, và người/nhóm đó sẽ làm gì. Dựa trên những tiền đề này thì lãnh đạo mới xây dựng lộ trình để thực hiện điều đó.

Mike Myatt – một trong 50 diễn giả hàng đầu thế giới về lãnh đạo đã truyền cảm hứng cho quan điểm này khi ông nói: “Những nhà lãnh đạo giỏi nhất luôn bắt đầu với câu hỏi Tại sao (why), tiếp ngay sau đó là Ai (who). Sau đó, và chỉ sau đó, mới đến Làm việc gì (what) và Làm như thế nào (how).” Và Ai (who) ở đây phải là người thật sự xắn tay áo vào làm chứ không phải người đứng bên ngoài chỉ trỏ.

Trong khi đó các doanh nghiệp Việt Nam dường như đi ngược lại cách tiếp cận này, chúng ta thường đi thẳng vào cách làm để rồi mục tiêu của mọi người trong cuộc họp đều khác nhau, dẫn tới những tranh cãi không ngừng và chẳng đi được tới kết luận gì. Hậu quả này là do chúng ta không thống nhất với nhau ngay từ đầu về “tại sao” và “ai”.

 

WHY – Vì sao cần có Lộ trình trong phát triển lãnh đạo?

Mục tiêu của việc phát triển lãnh đao là có được một đội ngũ lãnh đạo có năng lực dẫn dắt tổ chức hay đơn vị mà họ chịu trách nhiệm đi đến đạt mục tiêu chiến lược. Để đạt mục tiêu này, chúng ta cần trả lời được những câu hỏi sau:

  1. Làm thế nào nhận dạng được ai là “lãnh đạo” tiềm năng cần được phát triển để thành “tài năng”?
  2. Làm thế nào xác định được những lĩnh vực mà các lãnh đạo tiềm năng này cần phát triển?
  3. Hỗ trợ, đầu tư như thế nào để họ phát triển được các lĩnh vực đó?

Một giải pháp thường gặp tại các công ty là chúng ta cho các lãnh đạo tiềm năng đi học một vài khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo với mong muốn họ sẽ có khả năng dẫn dắt người khác tốt hơn. Việc này có đạt được mục tiêu của phát triển lãnh đạo nói trên không?

Bên cạnh đó, một năng lực quan trọng của mọi lãnh đạo là Tầm nhìn (Systematic view) – từ cấp trưởng phó phòng, trưởng phó đơn vị hay giám đốc đều cần có. Cần có một quá trình và thời gian để họ phát triển, từ chỗ chỉ thấy những “cây” riêng lẻ, làm thế nào để họ có khả năng nhìn rộng ra cả khu rừng, và cao hơn nữa là nhìn thấy được cả thị trường của công ty đang có những khu rừng gì khác. Đây là năng lực cần có cả một quá trình để các lãnh đạo thẩm thấu và tự tạo động lực phát triển cho bản thân. Và rõ ràng là năng lực này không thể chỉ sau một vài khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo là có thể trở thành một lãnh đạo có Tầm nhìn ngay được.

Một lý do nữa dẫn đến cần có Lộ trình phát triển lãnh đạo là việc phát triển lãnh đạo nên được đi từ bản thân (Self), sau đó lan tỏa ảnh hưởng đến người khác (Others) và tiếp theo là đến tổ chức (the Business). Hãy cùng xem xét vì sao chúng ta cần theo trình tự này:

  • Self: lãnh đạo có ảnh hưởng đến người khác được không nếu họ không làm gương cho điều họ nói?
  • Others: giả sử công ty đã có những lãnh đạo làm gương được. Nhưng những người này có làm cho nhân viên, cấp dưới của họ phối hợp ăn ý với nhau để cùng đạt được một mục tiêu không, trong khi mỗi nhân viên đều khác nhau về tính cách, năng lực và nhu cầu?
  • The business: nếu lãnh đạo đã làm được 2 điều trên thì liệu kết quả đạt được có đi đúng hướng, phối hợp được với các đơn vị khác để đạt mục tiêu chung của công ty không? Hay là nỗ lực của đơn vị của họ bị chệch hướng, không hỗ trợ với kết quả của các đơn vị khác?

Như vậy một người lãnh đạo trước hết cần làm gương, nghĩa là tự bản thân họ làm được những điều họ kỳ vọng ở nhân viên. Muốn nhân viên có kỷ luật, bản thân họ phải giữ kỷ luật của công ty. Muốn nhân viên đi làm đúng giờ, bản thân họ phải làm gương và đi làm đúng giờ. Làm được điều này rồi mới có cơ sở để ảnh hưởng và dẫn dắt nhân viên thông qua động viên, hướng dẫn.

Tương tự như năng lực Tầm nhìn, việc tích lũy từ Bản thân đến Người khác rồi đến Tổ chức là cả một quá trình phát triển cho lãnh đạo, không thể đòi hỏi người lãnh đạo chỉ sau một vài khóa đào tạo mà chuyển ngay từ cấp độ ban đầu đến cấp độ cao được. Cũng phải nhấn mạnh rằng quá trình nói trên là để phát triển đội ngũ lãnh đạo bền vững, không phải để lãnh đạo chỉ có một vài biểu hiện bề ngoài rất tốt nhưng thực chất năng lực không đáp ứng được nhu cầu công ty. Do đó việc phát triển lãnh đạo bền vững rất cần một lộ trình được xây dựng phù hợp với mục tiêu của công ty.

Phần HOW ở các nội dụng tiếp theo sẽ trả lời cho câu hỏi Làm thế nào để phát triển được lãnh đạo có tầm nhìn và lãnh đạo được bản thân, người khác cũng như toàn bộ hoạt động kinh doanh.

 

WHO – Ai thực hiện phát triển lãnh đạo trong công ty?

Có 4 đối tượng phải là người thực sự xắn tay áo cho việc phát triển các lãnh đạo cho công ty.

  1. Trước hết, người đứng đầu tổ chức phải là người có quyết tâm lớn nhất.
  2. Bên cạnh đó là vai trò của cấp trên trực tiếp của nhân viên tạo điều kiện để các lãnh đạo tiềm năng được phát triển.
  3. Kế tiếp là các bộ phận liên quan đến công tác đào tạo, sẽ trực tiếp thiết kế các chương trình đào tạo và phát triển.
  4. Và vai trò quan trọng mà nhiều công ty thường bỏ quên: bản thân người nhân viên tiềm năng đang cần được phát triển. Họ cần chủ động nêu mục tiêu và nhu cầu học tập phát triển của bản thân cho công ty.

 

WHAT – Xác định năng lực Lãnh đạo – Quản lý cần phát triển

Một thực trạng trong các công ty Việt Nam khi xác định các năng lực Lãnh đạo – Quản lý (L&M – Leadership and Management) cho công ty là ôm đồm quá nhiều năng lực. TS. Lan Anh chia sẻ có trường hợp một số doanh nghiệp đã đưa ra danh sách vài ba chục năng lực L&M, gây khó khăn khi triển khai vì không làm xuể. Từ đây, diễn giả cho rằng cả trong lĩnh vực phát triển lãnh đạo thì doanh nghiệp cũng cần áp dụng triết lý Lean (xin tham khảo thêm về Lean trong phần trình bày OPEX 2017 của anh Lê Bá Quý và anh Huỳnh Bảo Tuân), cụ thể ở khía cạnh phải đầu tư một cách có trọng tâm, chọn lọc một tập hợp các năng lực thật tinh gọn và có vai trò quan trọng trong chiến lược con người và tổ chức, thể hiện qua khung năng lực L&M. Các năng lực cũng cần được thể hiện cụ thể ra dưới dạng hành vi, nếu không thì những năng lực cũng chỉ ở bề ngoài và không thực chất khả năng làm được của nhân viên.

Việc tiếp theo để xác định được năng lực cần phát triển là đánh giá hiện trạng để biết khoảng cách của đội ngũ so với mức yêu cầu. Khoảng cách này sẽ cho thấy mức độ cần phát triển – nhu cầu đào tạo – của đội ngũ lãnh đạo một cách cụ thể.

Diễn giả cũng đưa ra nhiều ví dụ về thực hành xác định năng lực L&M của các tổ chức hàng đầu. Chẳng hạn tại Google với quan điểm “mọi nhân viên đều có tiềm năng làm lãnh đạo” nên họ không xây dựng khung năng lực L&M mà chỉ có khung năng lực chung. Sau đây là 5 năng lực chung cho mọi vị trí tại Google (2017) do Laszlo Bock (VP of HR – Phó chủ tịch về nguồn nhân lực) chia sẻ với cộng đồng:

  1. Khả năng lãnh đạo
  2. Tính khiêm nhường
  3. Sự hợp tác
  4. Khả năng thích ứng
  5. Sự ham học hỏi và tái học hỏi

Danh sách năng lực L&M được gợi ý bởi Đại học Harvard (2015) dưới đây sẽ cho chúng ta cái nhìn hệ thống hơn về khung năng lực.

Tên của các thẻ (tab) là các nhóm năng lực (xem bảng 1). Tương ứng trong mỗi thẻ là những năng lực thành phần của nhóm năng lực đó. Thông thường các nhóm năng lực (trên thẻ) sẽ ít thay đổi, và ổn định hơn so với các năng lực (được liệt kê trong từng thẻ). Các năng lực có thể thay đổi, điều chỉnh theo nhu cầu và chiến lược cụ thể của doanh nghiệp, nhưng sẽ dựa trên một bộ khung là các nhóm năng lực chứ không thay đổi tùy tiện. Khung năng lực này được Đại học Harvard tổng hợp từ kết quả khảo sát toàn cầu và mang tính định hướng cho các doanh nghiệp khi xác định thế nào là một người lãnh đạo – quản lý hiệu quả cho tổ chức của mình.

 

Bảng 1. Khung năng lực Lãnh đạo và Quản lý được gợi ý bởi Đại học Harvard (hbr.org, 2015)

1. Thể hiện sự trung thực và chính trực

2. Thể hiện sự thành thạo về kỹ thuật/chuyên môn
3. Phân tích và giải quyết vấn đề
4. Đổi mới
5. Phát triển bản thân
6. Tập trung vào kết quả
7. Lập các mục tiêu mở rộng
8. Chủ động hành động
9. Giao tiếp mạnh mẽ và nhiều đối tượng
10. Truyền cảm hứng và động viên người khác
11. Xây dựng mối quan hệ
12. Phát triển người khác
13. Cộng tác và khuyến khích làm việc đội nhóm
14. Hình thành quan điểm chiến lược
15. Đấu tranh cho thay đổi
16. Kết nối đội nhóm với thế giới bên ngoài

Mời quý Anh Chị theo dõi phần kế tiếp: “HOW – Làm cách nào để lập lộ trình phát triển lãnh đạo”

Biên tập: Thảo Nguyên  – Knowledge Manager, IMT

Tài liệu tham khảo: Bài trình bày về Lập lộ trình phát triển lãnh đạo cho công ty của TS. Trương Thị Lan Anh tại Hội nghị OPEX 2017


Bạn thích bài của IMT? Cùng chia sẻ...

Leave a Reply