An toàn tâm lý – cách quản lý tạo môi trường an toàn

Trong một năm đầy biến động – từ bối cảnh quốc tế đến những thay đổi sâu rộng trong doanh nghiệp – khả năng thích ứng và đổi mới đã trở thành yếu tố sống còn. Để có thể cộng lực và sáng tạo, các tổ chức cần một đội ngũ “dám nói thật, dám đặt câu hỏi, dám thử và dám sai”. Vì vậy,an toàn tâm lý (psychological safety) chính là nền tảng cho một văn hóa dũng cảm như vậy.

Bài viết này không phải là một tài liệu lý thuyết khô khan. Thay vào đó, đây là một nguồn tài nguyên thực tiễn, cung cấp các cách làm cụ thể để nhà quản lý thể kiến tạo môi trường làm việc nơi an toàn, tôn trọng và khơi mở tiềm năng của mình.

Hoặc nói ngắn gọn là “chạy hết ga, hết số”!

Người viết: Nguyễn Hoàng Phát, Cao Trần Quỳnh Nhã, Lưu Thái Ngọc – OD Consulting Division, IMT

Cập nhật lần cuối: 2025-12-09

Tóm tắt từ nội dung Hội thảo An toàn tâm lý trong tổ chức do IMT thực hiện

TS Diệp Nguyễn – researcher, cô Đặng Tuyết Thương – OD consultant, ông Lưu Nhật Huy – Giám đốc điều hành IMT

1. An toàn tâm lý là gì và tại sao lại quan trọng ngay lúc này?

Nói đơn giản, an toàn tâm lý là niềm tin chung của các thành viên rằng họ sẽ không bị trừng phạt hay làm bẽ mặt khi chấp nhận rủi ro trong giao tiếp cá nhân (interpersonal risks). Những rủi ro này bao gồm việc đặt câu hỏi, thừa nhận sai lầm, đưa ra ý kiến “nghịch ý” sếp, hay đề xuất ý tưởng mới. Đây là cảm giác an toàn để mắc lỗi, học hỏi, và là chính mình mà không phải lo sợ những hậu quả tiêu cực.

“Ở chỗ của em, sướng cái là chỉ cần tập trung làm việc. Không cần phải lo gì ngoài lề” – đây là một phát biểu thể hiện môi trường có mức độ an toàn tâm lý tốt

Các dữ liệu thực tế tại Việt Nam và khu vực cho thấy tính cấp thiết của việc xây dựng an toàn tâm lý:

• 20% nhân viên tại Đông Nam Á cảm thấy nơi làm việc thực sự an toàn về mặt tâm lý.
• 73% nhân viên Việt Nam cảm thấy quá tải vì nhiều thay đổi diễn ra cùng lúc.
• 71% nhân viên Việt Nam sẵn sàng cống hiến nếu có cơ hội.
• 89% nhân viên nhận thức rõ mối liên hệ giữa an toàn tâm lý và năng suất làm việc.
• 20% quản lý biết cách tạo ra môi trường an toàn tâm lý

Những con số này cho thấy: nhân viên có ý thức rõ về tương quan tâm lý – hiệu suất. Tuy nhiên, có khoảng cách lớn giữa mong muốn cống hiến của nhân viên và thực trạng môi trường làm việc.

Do đó, hiểu rõ an toàn tâm lý là gì và tại sao nó quan trọng sẽ là bước đệm để phân tích động lực đội ngũ và tìm ra con đường dẫn đến hiệu suất đỉnh cao.

2. Phân tích ma trận hiệu suất: team của bạn đang ở đâu?

Để bắt đầu hành động đúng, cần biết mình đang ở đâu. Ma trận 2×2 của Amy Edmondson là một công cụ trực quan giúp bạn xác định trạng thái hiện tại của đội ngũ. Ma trận phân tích mối quan hệ giữa Mức độ An toàn Tâm lý và Mức độ Trách nhiệm & Hiệu suất.

Dưới đây là mô hình ma trận giúp bạn định vị đội nhóm của mình:

	Trách nhiệm giải trình và hiệu suất thấp	Trách nhiệm giải trình và hiệu suất cao
An toàn tâm lý cao	Vùng thoải mái (Comfort Zone): Rất an toàn nhưng không có động lực, không có trách nhiệm, hiệu suất thấp.	Vùng học hỏi và hiệu suất cao (Learning/High-Performance Zone): Môi trường lý tưởng, nơi đội ngũ cảm thấy an toàn để hợp tác, chấp nhận thử thách, đổi mới và đạt hiệu suất đỉnh cao. Đây là trạng thái “Work Engagement”.
An toàn tâm lý thấp	Vùng thờ ơ (Apathy Zone): Môi trường độc hại, nhân viên không an toàn và cũng không có trách nhiệm, dẫn đến sự lãnh cảm.	Vùng lo âu (Anxiety Zone): Áp lực hiệu suất cao (“việc đè”) nhưng môi trường không an toàn. Nhân viên sợ sai, không dám lên tiếng, dẫn đến kiệt sức (burnout).

Dữ liệu cho thấy 73% nhân viên Việt Nam đang cảm thấy quá tải, điều này ngầm chỉ ra phần lớn các đội nhóm đang rơi vào Vùng lo âu (Anxiety Zone). Một đội ngũ trong vùng này có thể mang lại kết quả trong ngắn hạn, nhưng cái giá phải trả là sự kiệt sức, thiếu sáng tạo và tỷ lệ nghỉ việc cao. Môi trường này không bền vững và sẽ bào mòn tiềm năng cả đội.

Để dịch chuyển đội ngũ từ Vùng lo âu sang Vùng học hỏi & Hiệu suất, người quản lý không chỉ cần tăng cường trách nhiệm mà còn phải chủ động xây dựng nền tảng an toàn tâm lý. Bước đầu tiên là phải hiểu các yếu tố văn hóa đặc thù nào đang tác động đến cảm giác an toàn tại Việt Nam.

3. Các yếu tố cốt lõi trong bối cảnh Việt Nam

Việc áp dụng máy móc các mô hình phương Tây có thể không hiệu quả. TS. Diệp Nguyễn – ĐH Newcastle – đã chỉ ra những hạn chế của lý thuyết nền từ Amy Edmonson là tập trung vào tính cá nhân và nhóm. Trong khi bối cảnh văn hóa của Việt Nam và Châu Á nói chung là tính cộng đồng.

Anh Nguyễn Hoàng Phát – đại diện nhóm nghiên cứu An toàn tâm lý tại IMT

Nghiên cứu do viện IMT thực hiện từ tháng 08 đến tháng 12/2025 cung cấp một khung phân tích phù hợp hơn. Kết quả phân tích EFA xác định ba yếu tố cốt lõi có ảnh hưởng lớn nhất đến an toàn tâm lý tại nơi làm việc ở Việt Nam:

1. Hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo: Đây là yếu tố có tác động MẠNH NHẤT đến sự gắn kết, bởi nó là nền tảng vật chất và tinh thần cho nhân viên. Sự hỗ trợ này không chỉ là lời nói mà phải thể hiện qua việc lãnh đạo đưa ra định hướng chiến lược rõ ràng, minh bạch trong giao tiếp, và quan trọng là tổ chức cung cấp đủ nguồn lực—từ tài chính, công cụ, đến các chính sách cụ thể để bảo vệ nhân viên khỏi sự phân biệt đối xử hay quấy rối, như dữ liệu nghiên cứu đã chỉ ra.
2. Sự tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau: Điều này không chỉ là lời nói mà phải được thể hiện qua hành động hằng ngày. Các ý kiến khác biệt phải được lắng nghe và tôn trọng, giá trị riêng của mỗi cá nhân được công nhận, và các thành viên phải có niềm tin rằng đồng nghiệp sẽ hỗ trợ mình khi gặp khó khăn, thay vì chỉ trích hay bỏ mặc. Đây là chất keo xã hội giúp các thành viên cảm thấy mình thuộc về một tập thể đáng tin cậy.
3. Độ rủi ro trong giao tiếp cá nhân: Đây chính là thước đo trực tiếp của an toàn tâm lý. Nhân viên có cảm thấy an toàn khi đưa ra một đề xuất mới, đặt một câu hỏi “ngô nghê”, hay thừa nhận một sai lầm mà không sợ bị chỉ trích, bị cho là kém năng lực, hay thậm chí là bị trả đũa hay không? Mức độ rủi ro này càng thấp, không gian cho sự sáng tạo và học hỏi càng lớn.

Khi hiểu rõ các thành tố này, chúng ta có thể bắt tay vào xây dựng playbook hành động cụ thể để biến những yếu tố này trở thành hiện thực trong tổ chức của mình.

Đội nghiên cứu An toàn tâm lý trong tổ chức 2026 của IMT

Các thành tố này cũng cần được xem xét để nâng cao an toàn tâm lý trong suốt quá trình trải nghiệm nhân viên.

4. Hành động phù hợp theo cấp độ

Xây dựng an toàn tâm lý là cuộc hành trình, không phải là công tắc có thể bật/tắt qua đêm. Mô hình của Timothy R Clarke cung cấp lộ trình, giúp nhà quản lý dẫn dắt đội của mình đi từ cảm giác được hòa nhập cơ bản đến trạng thái tự tin thách thức để đổi mới.

4.1. Cấp độ 1: An toàn dung hợp (Inclusion Safety)

Đây là nền tảng cơ bản nhất, nơi các thành viên cảm thấy họ được chấp nhận và thuộc về đội nhóm vì chính con người họ, không phân biệt vai trò hay cá tính.

1. Chủ động lắng nghe: cô Đặng Tuyết Thương – tư vấn OD tại IMT – nhấn mạnh, kỹ năng quan trọng nhất là lắng nghe mà không phán xét. Hãy thực hành “lắng nghe chủ động” – lắng nghe để thấu hiểu quan điểm của người khác, chứ không chỉ để chờ đến lượt mình phản hồi.
2. Tôn trọng sự khác biệt: Dựa trên nguyên tắc “Respect every individual” trong mô hình Shingo, hãy tránh việc “dán nhãn” hành vi của người khác. Như ví dụ của cô Tuyết Thương, một nhân viên không chào không có nghĩa là họ “xem thường” bạn; có thể có nhiều lý do đằng sau hành động đó. Hãy tiếp cận với sự tò mò thay vì định kiến.
3. Tạo ra sự kết nối: Giảm bớt khoảng cách quyền lực bằng những hành động chân thành. Lời khuyên của TS. Diệp về việc người lãnh đạo “đi ra ngoài chịu nắng một chút với nhân viên” hay tận dụng tối đa Gemba Walk như gợi ý của anh Lâm Bình Vũ là một ví dụ điển hình về việc đồng hành và xây dựng sự tin tưởng.

4.2. Cấp độ 2: An toàn học hỏi (Learner Safety)

Ở cấp độ này, các thành viên cảm thấy an toàn để tham gia vào quá trình học hỏi: đặt câu hỏi, thử nghiệm, và quan trọng nhất là thừa nhận sai lầm.

1. Bình thường hóa sai lầm: Cách tốt nhất để làm điều này là chính nhà quản lý phải cởi mở thừa nhận sai lầm của mình. Câu chuyện của anh Vũ và chị Thương cho thấy họ đã trưởng thành như thế nào từ những sai lầm và những phản hồi thẳng thắn. Khi sếp dám sai và thừa nhận điều đó một cách cởi mở, như cách anh Vũ và chị Thương đã chia sẻ, nhân viên mới thực sự dám thử.
2. Khuyến khích những câu hỏi “trời ơi”: Đừng bao giờ phản ứng tiêu cực với những câu hỏi cơ bản. Hãy xem chúng là cơ hội để làm rõ lại từ cơ bản, đảm bảo mọi người cùng hiểu đúng vấn đề cơ bản và là dấu hiệu cho thấy nhân viên đang thực sự tham gia.
3. Định vị thử thách là cơ hội học tập: Khi giao một nhiệm vụ khó, hãy nhìn nó như một cơ hội để cả đội cùng phát triển kỹ năng mới, chứ không phải một bài kiểm tra “được ăn cả, ngã về không”. Điều này làm giảm áp lực và khuyến khích sự thử nghiệm.

4.3. Cấp độ 3: An toàn đóng góp (Contributor Safety)

Cấp độ này trao quyền cho các thành viên sử dụng kỹ năng và tài năng của mình để đóng góp một cách ý nghĩa mà không sợ bị gạt đi hay phớt lờ.

1. Trao quyền và tự chủ: Giao việc phải đi kèm với sự tin tưởng. Hãy giao cho nhân viên quyền tự quyết trong phạm vi công việc của họ và tránh quản lý vi mô (micro-manage).
2. Tạo quy trình hỗ trợ khai thác ý tưởng: thiết lập một kênh chính thức và rõ ràng để nhân viên có thể đóng góp ý tưởng. Quan trọng hơn, hãy giúp họ cụ thể hóa ý tưởng của mình vì đa số nhân viên không biết cách mô tả ý của mình rõ ràng.
3. Ghi nhận nỗ lực: câu chuyện của chị Thương về bạn kế toán cho thấy tầm quan trọng của việc ghi nhận nỗ lực và sự tiến bộ, thay vì chỉ tập trung vào sự hoàn hảo. Khi nhân viên thấy nỗ lực của họ được trân trọng, họ sẽ có động lực để tiếp tục cải thiện.

4.4. Cấp độ 4: An toàn thách thức (Challenger Safety)

Đây là cấp độ cao nhất của an toàn tâm lý, nơi các thành viên cảm thấy đủ an toàn để thách thức hiện trạng (status quo), bao gồm cả việc phản biện ý kiến của người quản lý, vì lợi ích chung của tổ chức.

1. Tìm phản hồi trái chiều khác lạ: Đừng chỉ hỏi “Mọi người có đồng ý không?”. Hãy đặt những câu hỏi cụ thể hơn như: “Bạn thấy có rủi ro nào trong kế hoạch này không?” hoặc “Nếu ở vị trí của tôi, bạn sẽ làm khác đi ở điểm nào?”.
2. Kiểm soát phản ứng bản thân: Như lời khuyên của Cô Diệp về trí tuệ cảm xúc, khi nhận được phản biện, phản ứng đầu tiên của bạn có thể là tự vệ trả đũa. Hãy tập hít thở sâu, lắng nghe để hiểu, và cảm ơn người góp ý trước khi trả lời. Đừng phản ứng ngay lập tức.
3. Biến phản biện thành đối thoại: Câu chuyện của anh Vũ là một minh chứng xuất sắc về trí tuệ cảm xúc và sự khiêm tốn của người lãnh đạo. Thay vì phản ứng phòng thủ trước một lời chỉ trích công khai, anh đã: 1) kiểm soát được cảm xúc của mình – không hề la mắng, 2) biến một cuộc đối đầu tiềm tàng thành một cuộc đối thoại tìm giải pháp – sử dụng nhiều bên để biết cần phải làm gì, và 3) trao quyền cho cấp dưới bằng cách lắng nghe và hợp tác. Kết quả không chỉ là một giải pháp win-win mà còn là sự củng cố lòng tin và cam kết của nhân viên đó một cách sâu sắc.

Ngay cả khi áp dụng các chiến lược này, các nhà quản lý vẫn sẽ đối mặt với những rào cản văn hóa và các cuộc trò chuyện khó khăn đòi hỏi những chiến thuật chuyên biệt hơn.

5. Vượt rào cản: xử lý tình huống khó

Để thực sự xây dựng được an toàn tâm lý, việc nhận diện các rào cản văn hóa ngầm và trang bị các kỹ thuật giao tiếp hiệu quả là vô cùng quan trọng. Điều này giúp biến những tương tác tiêu cực tiềm ẩn thành cơ hội để xây dựng lòng tin và cùng nhau phát triển.

Dưới đây là cách đối phó với một số “nếp nghĩ” phổ biến tại Việt Nam:

• “Đừng nói để khỏi mất lòng”: Nỗi sợ này dẫn đến sự im lặng nguy hiểm, nơi các rủi ro không được cảnh báo và các vấn đề cứ âm ỉ.
  • Hành động của Quản lý: Chủ động tạo ra các không gian “nói thật” như các buổi họp retro có luật chơi rõ ràng (tập trung vào vấn đề, không chỉ trích cá nhân). Quan trọng nhất, hãy làm gương bằng cách chia sẻ những điều khó nói một cách xây dựng.
• “Sếp quyết rồi, mình nói chi”: Thói quen này dồn toàn bộ áp lực lên vai người quản lý, đồng thời triệt tiêu sự chủ động và tư duy phản biện của nhân viên.
  • Hành động của Quản lý: Chuyển từ việc ra lệnh sang đặt câu hỏi. Thay vì trình bày giải pháp, hãy trình bày vấn đề và hỏi cả đội: “Theo các bạn, chúng ta nên làm gì?”. Điều này không chỉ giúp bạn có thêm góc nhìn mà còn tăng cường ý thức trách nhiệm của cả nhóm.
• “Để yên đừng khơi ra mà mang vạ”: Đây là biểu hiện rõ ràng của nỗi sợ bị trả đũa, dẫn đến thái độ thờ ơ và chấp nhận hiện trạng, dù nó có nhiều bất cập.
  • Hành động của Quản lý: Khi một vấn đề được nêu ra, hãy công khai cảm ơn người đã dũng cảm lên tiếng. Sau đó, tập trung 100% nỗ lực vào việc giải quyết vấn đề, tuyệt đối không tìm cách quy chụp hay đổ lỗi cho cá nhân nào.

Để điều hướng các cuộc trò chuyện khó khăn, mô hình “Thông điệp Tôi” (I-messages) của Gordon là một công cụ mạnh mẽ để giảm thiểu rủi ro trong giao tiếp cá nhân (interpersonal risk) đã đề cập ở Phần 1. Nó giúp bạn diễn đạt cảm xúc và nhu cầu của mình mà không gây ra sự phòng thủ từ người nghe bằng công thức: Cảm xúc + Hành vi + Tác động.

Thông điệp “Bạn” (Gây phản kháng)	Thông điệp “Tôi” (Mời gọi hợp tác)
“Báo cáo của bạn làm trễ quá, nó làm ảnh hưởng tới cả nhóm.”	“Tôi cảm thấy hơi lo lắng (cảm xúc) vì khi báo cáo chưa hoàn thành (hành vi), tôi sợ chúng ta sẽ không kịp cho cuộc họp với khách hàng (tác động).”
“Bạn chẳng bao giờ lên tiếng trong cuộc họp cả.”	“Tôi rất muốn nghe ý kiến của bạn (hành vi) vì tôi tin rằng góc nhìn của bạn sẽ giúp ích cho dự án (tác động).”

Việc làm chủ những kỹ thuật này sẽ giúp bạn giải quyết các thách thức chung, và chuẩn bị tốt hơn để lãnh đạo một thế hệ nhân sự mới với những kỳ vọng và bối cảnh rất khác.

6. Làm việc cùng Gen Z

Dữ liệu nghiên cứu từ IMT cho thấy Gen Z là nhóm có mức độ cảm nhận về an toàn tâm lý thấp nhất. Việc hiểu bối cảnh và kỳ vọng của họ là chìa khóa để khai phá tiềm năng to lớn của lực lượng lao động đang ngày càng chiếm đa số này.

Dưới đây là các nguyên tắc cốt lõi để lãnh đạo Gen Z một cách hiệu quả, được tổng hợp từ góc nhìn của các chuyên gia:

• Đổi góc nhìn: Gen Z không “nhạy cảm” hay “dễ vỡ”. TS. Trương Thị Lan Anh cho rằng họ đang phải đối mặt với một bối cảnh thông tin quá tải và có nhiều lựa chọn hơn bao giờ hết. Vấn đề không nằm ở tính cách của họ, mà nằm ở bối cảnh họ đang sống. Hãy tiếp cận họ với sự thấu cảm thay vì định kiến.
• Giúp đỡ, tránh phán xét: Như chị Thương phân tích, các bạn trẻ thường đang là “người sở hữu vấn đề”. Nhiệm vụ của người quản lý không phải là đưa ra giải pháp áp đặt, mà là sử dụng kỹ năng lắng nghe chủ động đã được đề cập ở Cấp độ 1 để giúp họ tự gỡ rối, phân tích vấn đề và tìm ra giải pháp của riêng mình.
• Dấn thân vào thế giới mới: Để kết nối, người lãnh đạo cần thể hiện sự quan tâm chân thành đến thế giới của thế hệ trẻ. Lời khuyên của TS. Diệp về việc “xem Anh Trai Say Hi” không chỉ là một câu nói đùa. Việc hiểu được “67, ragebait, cũng cũng, ê nha…” thể hiện một tư duy mở, sẵn sàng học hỏi và tìm hiểu về các kênh giao tiếp, các xu hướng văn hóa mà Gen Z đang quan tâm.

Đầu tư vào việc xây dựng an toàn tâm lý cho Gen Z chính là đầu tư vào sự đổi mới, khả năng thích ứng và tương lai bền vững của toàn bộ tổ chức.

TS. Trương Thị Lan Anh

Xây dựng an toàn tâm lý không phải là một dự án có điểm kết thúc, mà là một cam kết liên tục trong việc nuôi dưỡng sự khiêm tốn, tính tò mò và sự tôn trọng trong đội ngũ. Đó là một quá trình đòi hỏi sự kiên nhẫn và nhất quán.

Thay vì cố gắng thay đổi mọi thứ cùng một lúc, hãy bắt đầu bằng một hành động nhỏ và cụ thể từ cẩm nang này. Cuộc hành trình này luôn bắt đầu từ chính người lãnh đạo—thông qua lòng can đảm để thừa nhận sai lầm, sự khiêm tốn để lắng nghe lời phản biện, và sự cam kết để hành động nhất quán.

IMT là nơi đáng tin cậy để thực hiện khảo sát về An toàn tâm lý trong tổ chức, và đồng hành trong quá trình thiết kế và xây dựng tổ chức (organizational design and development). Quan điểm thiết kế của IMT dựa trên DNA văn hóa, tích hợp chặt chẽ với mạng lưới giá trị (value constellation) để tạo ra hiệu suất từ sự cộng lực. Liên hệ với chúng tôi tại info@imt.vn hoặc (028) 36 200 600.