Đúc kết kinh nghiệm vận hành hiệu quả QCC (Quality Control Circle)
Phien-2-Nhom-cai-tien-chat-luong-QCC-Mr.-Huynh-Bao-Tuan
Những kinh nghiệm cá nhân cho việc vận hành hiệu quả QCC tại Việt Nam được diễn giả Huỳnh Bảo Tuân chia sẻ gồm: Thành lập bộ phận chuyên trách, Cải tiến dạng nhóm dự án, Lãnh đạo dành thời gian Tollgate Review, Huấn luyện kỹ năng và “cách suy nghĩ”, Truyền thông nội bộ để thúc đẩy nhân viên nâng cao tinh thần tự giác, tự chủ của nhân viên.
Thành lập một bộ phận chuyên trách cho cải tiến (Bộ phận cải tiến liên tục, Bộ phận vận hành xuất sắc…)
- Hoạch định các dự án cải tiến (6-10 dự án). Bộ phận chuyên trách sẽ phải đặt mục tiêu và kế hoạch thực hiện tổng thể cho các dự án.
- Thúc đẩy hỗ trợ các dự án thông qua các hoạt động đào tạo các kỹ năng cần thiết, hỗ trợ cung cấp các nguồn lực cần thiết.
- Tháo gỡ khó khăn liên quan đến các phòng ban, làm cầu nối cho nhóm QCC giữa các bộ phận, làm rõ mục tiêu chung của tổ chức.
Cải tiến dưới dạng nhóm dự án
- Các nhóm được hình thành có quyết định chính thức từ lãnh đạo và có những mục tiêu cụ thể của nhóm.
- Thời gian thực hiện cho mỗi dự án khoảng 3-4 tháng
- Chú trọng nhóm dự án là nhóm liên chức năng (các bộ phận liên quan đến vấn đề cần cải tiến phải tham gia), đặt mục tiêu chung cho cả nhóm để các thành viên từ các bộ phần khác nhau phối hợp với nhau, chia sẻ thông tin với nhau để đạt được mục tiêu chung.
Lãnh đạo dành thời gian Tollgate Review (xem xét, chứ không phải phê duyệt)
- Trong đó đặc biệt chú trọng Leader engagement = leader commitment + leader participation, tức là ngoài việc cam kết lãnh đạo còn cần phải tham gia vào hoạt động cải tiến thông qua các Tollgate Review để theo dõi và xem xét tiến trình thực hiện, hiệu quả của quá trình, các phương án cải tiến phù hợp chứ không chỉ dừng lại ở việc phê duyệt ngân sách cho hoạt động cải tiến.
- Định hướng các mục tiêu, làm rõ các mục tiêu. Hãy khuyết khích, đừng chê bai. Hãy thách thức, đừng làm nhục chí. Nên tập trung vào việc đưa ra những mục tiêu tốt hơn, định hướng rõ ràng hơn, gợi mở những cách làm thách thức hơn.
- Dành “công lao” cho nhóm, đừng dành về mình để tạo cho nhân viên cơ hội trải nghiệm cảm giác làm được, được đóng góp vào thành công của tổ chức.
- Tăng khả năng tận dụng nguồn lực nội bộ, tri thức doanh nghiệp, tăng cường khả năng quản trị tri thức.
Huấn luyện kỹ năng và “cách suy nghĩ”
- Giải quyết vấn đề: biết cách xác định đúng vấn đề, nguyên nhân cốt lõi, đưa ra giải pháp hiệu quả, tìm cách cải tiến hệ thống thay vì đổi lỗi cho cong người.
- Kỹ năng sáng tạo, tư duy đột phá, tư duy tích cực … Cần được đào tạo và huấn luyện cho nhân sự có liên quan trên góc nhìn hệ thống để các nhân sự này hiểu được vai trò, lộ trình phát triển các năng lực và cách thức áp dụng từ bước vào công việc của bản thân
- Kỹ năng phân tích dữ liệu: tạo thói quen sử dụng dữ liệu để giải quyết vấn đề, hiểu cách thức thu thập và xử lý dữ liệu để có được các thông tin cần thiết.
- Kỹ năng làm việc nhóm rất được chú trọng khi thực hiện nhóm QCC, giúp phát huy được năng lực của nhóm, bổ sung các mảng khuyết cho các thành viên và giúp vấn đề được phân tích và đưa ra giải pháp giải quyết triệt để hơn
- Luôn chú trọng động viên để cùng làm cải tiến thay vì chì chiết và thưởng “cục tiền” mà không công nhận.
Truyền thông nội bộ
- Nếu có thưởng thì thưởng theo nhóm, không thưởng cá nhân.
- Tăng cường các Workshop để trao đổi cách thực cải tiến, nhân rộng cải tiến trong các nhóm cải tiến.
- Benchmarking để hướng đến những mục tiêu cao hơn.
- Mở rộng trên chuỗi cung ứng và đối tác để gia tăng học hỏi, trao đổi kinh nghiệm.
Cuối cùng, khi áp dụng cần chú ý Cải tiến liên tục là
- Cách sống giữa người và người không phải kỹ thuật (About people, not techniques)
- Lối tư duy, không phải là bộ công cụ (A mindset, not a toolset)
- Hành trình không phải là đích đến (A journey, not a destination)
Cần xem cải tiến là sống còn như lời Mike Rother – Toyota Kata đã chia sẻ: “Nguyên lý mạnh mẽ nhất mà Toyota đã nhận ra cách đây hàng thập niên là Văn hóa cải tiến liên tục cần thiết cho sự phát triển bền vững của LEAN – The most powerful principle that Toyota recognized decades ago: A continuous improvement culture is needed to sustain lean”.
Và điều rất quan trọng để hoạt động cải tiến trong công ty luôn được thực hiện liên tục là khi áp dụng cải tiến nhà lãnh đạo cần tạo được những áp lực từ bên ngoài, cảnh tỉnh nhân viên từ áp lực cạnh tranh của thị trường đặc biệt là đối thủ cạnh tranh không chỉ trong nước mà còn các đối thủ nước ngoài với nguồn lực mạnh.
Biên tập: Thắm T. Bùi – Project Manager, IMT
—
Tìm hiểu thêm:
1. Tìm hiểu về QCC (Quality Control Circle):
http://www.imt.vn/tim-hieu-nhom-cai-tien-qcc-quality-control-circle-va-hien-trang-tai-viet-nam/
2. Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến triển khai QCC:
3. Ảnh hưởng của Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ đến triển khai QCC:
—
Nguồn tham khảo:
Chia sẻ về “Cách thức vận hành QCC hiệu quả” của Ông Huỳnh Bảo Tuân tại Hội nghị OPEX 2017
Sách “How to operate QC circle activities” – edited by QC Circle Headquarters, JUSE.