Vì sao nói “Văn hóa doanh nghiệp” có ảnh hưởng quyết định đến việc triển khai nhóm QCC thành công?

Posted by | KIẾN THỨC, QUẢN LÝ SẢN XUẤT | 0 |

Sau quá trình nghiên cứu về QCC trong thực tiễn Việt Nam, nhóm chuyên gia tư vấn và nghiên cứu tìm ra những nguyên nhân chính dẫn đến hoạt động QCC không hiệu quả gồm Văn hóa doanh nghiệp, Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ.

(Trong phạm vi bài viết này, chỉ tập trung phân tích về Văn hóa doanh nghiệp. Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ sẽ được phân tích trong bài viết kế tiếp)

Phien-2-Nhom-cai-tien-chat-luong-QCC-Mr.-Huynh-Bao-Tuan

Vui lòng rê chuột vào hình bên trên để xem toàn bộ slideshow.
 

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP & HOẠT ĐỘNG QCC

Văn hóa doanh nghiệp là một định nghĩa rất rộng, nhiều phạm trù khác nhau nhưng trong lĩnh vực chất lượng các doanh nghiệp cần chú ý 3 khía cạnh sau:

Khía cạnh đầu tiên được đề cập đến là Văn hóa chất lượng.

Vậy Văn hóa chất lượng là gì? Trước hết Văn hóa chất lượng thể hiện ở chỗ các vấn đề liên quan đến chất lượng có được ưu tiên nguồn lực (thời gian, con người, chi phí…) để giải quyết, tránh tình trạng hô hào. Thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam danh sách làm việc của các lãnh đạo, quản lý thường không có các công việc cải tiến chất lượng, các vấn đề chất lượng thường không được ưu tiên giải quyết cao.

Thứ hai, văn hóa chất lượng xem sai lỗi là “cơ hội” thay vì xem đó là “tội đồ”. Nhiều công ty nhân công thường giấu diếm sai lỗi, thậm chí cả quản lý. Không nhiều đơn vị trực quan khuyết tật, đem các khuyết tật ra để bàn bạc để điều chỉnh sai lỗi. Điều này còn thể hiện qua nhiều nhà máy có tỷ lệ phế phẩm có dạng hàng ngang thay vì biến động ngẫu nhiên, cho thấy mọi người xem sai lỗi là tội đồ dẫn đến giấu diếm hiện trạng thực tế. Trong lần làm việc tại thực địa, tư vấn cũng đã chứng kiến cảnh giám đốc giận dữ vì có người báo tình hình chất lượng lên tổng giám đốc. Chính văn hóa này dẫn đến đáng lẽ các nhóm có thể tập trung vào giải quyết triệt để vấn đề thì lại tập trung tìm cách đối phó, che giấu.

Thứ ba, văn hóa này xem Sự “trừng phạt” là một rào cản do vậy khi phát sinh sai lỗi cần tập trung tìm nguyên nhân và các cách thức giải quyết vấn đề thay vì trừng phạt. Tuy nhiên nhiều công ty tại Việt Nam thì thay vì tìm cách giải quyết thì tìm cách trừng phạt. Như công ty thực phẩm mà chúng tôi đến làm việc, công ty cung cấp định mức cho các bộ phận, nếu có sai hỏng thì phạt nhân viên. Họ tưởng rằng như vậy công ty sẽ không mất mát và nhân viên sẽ sợ mà không dám làm sai nhưng thực tế, tỷ lệ làm sai thậm chí còn nhiều hơn và được giấu nhẹm đi, các sản phẩm làm sai thay vì được giữ lại thì được cung cấp cho khách hàng khi không có người giám sát. Cuối cùng người thiệt hại lại chính là công ty. Và các nhóm QCC của các công ty như thế này không vận hành hiệu quả.

Thứ tư, nhìn chất lượng dưới góc nhìn “tổn thất chi phí”. Nếu các sản phẩm đầu ra không đạt tức là đã gây tổn thất chi phi, chứ không mặc nhiên coi việc sản xuất là luôn tạo ra phế phẩm. Do đó để nâng cao lợi nhuận cần phân tích rõ các lỗi, tổn thất đã gây ra của từng lỗi để có hành động cải tiến chất lượng, giảm thiểu tổn thất chất lượng. Tuy nhiên, không nhiều công ty làm được điều này, họ cho rằng việc này là phức tạp và không cần thiết, nhân sự đảm nhận công tác chất lượng thậm chí không có kiến thức và kỹ năng thực hiện các hoạt động phân tích chi phí do chất lượng kém. Dẫn đến, công ty thờ ơ với các vấn đề chất lượng cho đến khi sắp “chết đến nơi”.

Khía cạnh thứ hai cần quan tâm trong phạm trù chất lượng của văn hóa doanh nghiệp là Văn hóa định hướng khách hàng.

Trước hết, văn hóa định hướng khách hàng thể hiện qua việc Các vấn đề liên quan đến khách hàng được ưu tiên đáp ứng.

Thứ hai, văn hóa định hướng khách hàng dành thời gian để lắng nghe “Voice of Customer” – VOC. Trong chất lượng, thuật ngữ VOC là thuật ngữ hết sức quan trọng, trong đó khách hàng đôi khi không phải là chuyên gia, không biết kỹ thuật tuy nhiên những phát biểu của khách hàng là cơ sở quan trọng để các công ty có thể tìm ra những ý tưởng cải tiến hiệu quả cho sản phẩm, dịch vụ của mình, đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn. Mặc dù việc thu thập VOC là rất cần thiết nhưng nhiều doanh nghiệp đã kinh doanh lâu năm vẫn chưa từng thực hiện khảo sát VOC để xem khách hàng đang cần gì, đang đánh giá sản phẩm, dịch vụ của công ty như thế nào, cần cải tiến những điểm nào nên cải tiến rất thụ động, đợi khi nào khách hàng khiếu nại, khách hàng không mua hàng nữa mới quan tâm khách hàng nói gì.

Thứ ba, định hướng khách hàng cần “Làm ra sản phẩm là để người ta mua nó”, gắn chặt công tác khảo sát ý kiến của khách hàng trong việc nghiên cứu, phát triển ra sản phẩm mới, những hoạt động tham gia vào quá trình tạo ra sản phẩm cần được xem xét trên giá trị cung cấp cho khách hàng để cải tiến và loại bỏ lãng phí (những hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng).

Thứ tư, văn hóa này xem Khách hàng là “ông chủ”, khách hàng trả lương và cho ta sự thịnh vượng do vậy cần biết ơn và thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, rất nhiều trường hợp khách hàng không hề được xem trọng. Như trường hợp một cửa hàng sách đóng cửa vào giờ làm việc vì lí do kiểm kê mà không thông báo trước cho khách hàng, nếu khách hàng là “ông chủ” thì trong khoảng thời gian khách hàng thường mua sách thì cần mở cửa, vào các thời điểm sáng sớm hoặc tối muộn nhân viên công ty có thể kiểm kê để đảm bảo thuận tiện cho khách hàng.

Khía cạnh thứ ba cần quan tâm về văn hóa trong phạm trù chất lượng là Văn hóa cải tiến liên tục.

Văn hóa cải tiến liên tục đầu tiên “Xem cải tiến là một công việc chính thức như bao công việc khác”. Tuy nhiên nhiều nhân sự của các công ty khi được hỏi sao hiện trường sản xuất bừa bộn như vậy thường trả lời do quá tải, công việc nhiều quá nên không quan tâm đến các hoạt động cải tiến được. Điều này có vẻ hợp lý nhưng nếu làm nhiều mà chấp nhận làm sai, gây tổn thất thì làm càng nhiều càng lỗ, càng không cạnh tranh lại được các đối thủ, càng mau phá sản.

Thứ hai, thực hiện cải tiến chủ động “không có cái gì sai vẫn cải tiến”, chứ không phải có gì không ổn mới cải tiến. Luôn đo lường các chỉ số thực hiện then chốt và dự trên dữ liệu đó để cải tiến tốt hơn, cải tiến vượt qua chính mình chứ không phải cải tiến để đối phó với khách hàng. Tại nhiều dự án cải tiến khi tư vấn hỏi dạo này số lượng cải tiến giảm rất nhanh thì được trả lời do làm tốt quá nên giờ không có gì để cải tiến nữa. Do không có tư duy kiểu “càng ngày càng tốt hơn” mà tư duy kiểu “sai thì sửa, không sai là mình làm tốt lắm rồi không cần cải tiến” nên nhiều nhân sự không quan tâm đến việc tìm hiểu thêm các cách thức mới, công nghệ mới hiệu quả hơn đang được công bố và áp dụng trên thế giới và “ngủ quên trên chiến thắng”.

Thứ ba, xem cải tiến là hoạt động để đối thủ cạnh tranh “theo không kịp”, tránh đợi đến khi “chết” mới làm, xem đây là một hoạt động then chốt để tồn tại và phát triển. Trong nhiều chiến lược của các công ty tại Việt Nam có rất nhiều phát biểu chiến lược là phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới … mà rất ít khi thấy phát biểu chiến lược cải tiến liên tục.

Ba khía cạnh văn hóa trên là 3 trụ cột theo phương thức lãnh đạo bằng văn hóa. Để phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ cho cải tiến chất lượng, Ban lãnh đạo cần xem việc Xây dựng văn hóa là 1 trong 3 nhóm công việc chủ lực của một lãnh đạo gồm Định hướng chiến lược, Xây dựng hệ thống, Xây dựng văn hóa. Các doanh nghiệp cũng thường quên các định hướng chiến lược về vận hành, định hướng chiến lược về chất lượng – các thành phần chiến lược bên dưới, thông thường là không làm tới. Tiếp theo là xây dựng hệ thống gồm hệ thống quy trình, hệ thống KPI, hệ thống theo dõi và đo lường các kết quả thực hiện – Performance. Bất cứ tổ chức nào có thể xây dựng được ba trụ cột này thì tổ chức đó rất mạnh, phát triển được nội lực và sẵn sàng áp dụng được tất cả các hệ thống cải tiến khác.

Biên tập: Thắm T. Bùi  – Project Manager, IMT

Tìm hiểu thêm:

1.  Tìm hiểu về QCC (Quality Control Circle):

http://www.imt.vn/tim-hieu-nhom-cai-tien-qcc-quality-control-circle-va-hien-trang-tai-viet-nam/

3.  Ảnh hưởng của Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ đến triển khai QCC:

http://www.imt.vn/nen-trien-khai-he-thong-quan-tri-ky-nang-cai-tien-truyen-thong-noi-bo-the-nao-de-van-hanh-nhom-qcc-thanh-cong/

4.  Kinh nghiệm cá nhân trong vận hành nhóm QCC:

http://www.imt.vn/duc-ket-kinh-nghiem-van-hanh-hieu-qua-qcc-quality-control-circle/

Nguồn tham khảo:

Chia sẻ về “Cách thức vận hành QCC hiệu quả” của Ông Huỳnh Bảo Tuân tại Hội nghị OPEX 2017

Sách “How to operate QC circle activities” – edited by QC Circle Headquarters, JUSE.


Leave a Reply