Nên triển khai “Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ” thế nào để vận hành nhóm QCC thành công?

Posted by | KIẾN THỨC, QUẢN LÝ SẢN XUẤT, SẢN XUẤT VẬN HÀNH | 0 |

Tiếp tục bài viết về những nguyên nhân chính dẫn đến hoạt động QCC không hiệu quả. Ở bài viết trước đó chúng ta đã bàn về văn hóa doanh nghiệp, trong phạm vi bài viết này, Ban nội dung tiếp tục hệ thống các nguyên nhân liên quan đến: Hệ thống quản trị, Kỹ năng cải tiến, Truyền thông nội bộ:

Phien-2-Nhom-cai-tien-chat-luong-QCC-Mr.-Huynh-Bao-Tuan

Vui lòng rê chuột vào hình bên trên để xem toàn bộ slideshow.
 

Hệ thống quản trị

Khi xây dựng hệ thống quản trị, hầu hết các doanh nghiệp Việt thường mắc lỗi Quản trị theo chức năng chứ không quản trị theo quá trình. Các doanh nghiệp, thường phân chia phòng ban theo chức năng vì đơn giản và dễ phân bố nhân sự có chuyên môn phù hợp do nhân sự cũng được đào tạo trên ghế nhà trường theo chức năng và thường không đảm nhiệm vai trò của chức năng khác.

Tuy nhiên, khi quản trị thì không thể quản trị dựa trên chức năng được vì tất cả hoạt động tạo ra sản phẩm, dịch vụ để cung cấp cho khách hàng là đều là quá trình. Khi phân chia theo các phòng ban chức năng và quản trị theo chức năng, các bộ phận không không tham gia từ đầu, truyền thông không thông suốt giữa các bộ phận thì không thể tạo ra được sản phẩm đạt chất lượng cung cấp cho khách hàng. Và khi quản trị theo chức năng, các phòng ban có mục tiêu riêng của mình và thường không hướng đến thỏa mãn khách hàng thì rất dễ gia tăng xung đột giữa các bộ phận khi giải quyết các vấn đề chất lượng, giao hàng…để thỏa mãn khách hàng. Như khi hỏi Giám đốc sản xuất Tỷ lệ 5 lỗi chiếm tỉ trọng lớn nhất trong tháng là bao nhiêu thì không nhớ chỉ biết là có thống kê và do bộ phận Quản lý chất lượng quản lý. Điều đó cho thấy, giám đốc này chưa thực sự quan tâm đến chất lượng sản phẩm do mình làm ra và các phòng ban chưa phối hợp hiệu quả với nhau, vẫn phân bổ mục tiêu riêng biệt cho các phòng ban khác nhau mà chưa cho sự gắn kết, hướng đến mục tiêu chung.

Do đó, nhà quản trị cần nhìn hệ thống dựa trên quá trình, phải thực hiện được quản lý xuyên chức năng – Cross functional management. Tăng sự phối hợp hàng ngang giữa các bộ phận. Khi đứng trên phương diện khách hàng, khách hàng không quan tâm công ty bố trí kiểu gì mà chỉ quan tâm công ty có giao hàng đúng hẹn và sản phẩm của công ty có đạt chất lượng yêu cầu (chỉ tiêu kĩ thuật mong muốn) hay không. Để có 1 đơn hàng đúng hẹn, đúng chất lượng thì cần có sự đóng góp của các bộ phận từ bán hàng, thu mua, sản xuất, giao hàng chứ không chỉ do 1 phòng ban/ bộ phận nào quyết định. Chính vì vậy, công ty cần xác định và quản trị các quá trình chính ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Ngoài ra, khi xây dựng KPI cho hệ thống quản trị của công ty cần chú ý việc gắn kết các phòng ban theo các quá trình then chốt tạo ra sản phẩm, tránh việc chia cắt các bộ phận. Lưu ý đo lường hiệu quả làm việc (performance) theo quá trình chứ không đo lường theo chức năng. Điều này, cũng góp phần thúc đẩy sự gắn kết giữa các phòng ban để giải quyết vấn đề.

 

Kỹ năng cho cải tiến

Để cho một nhóm cải tiến QCC có thể làm việc được thì các nhóm này cần được trang bị các kỹ năng cần thiết gồm Kỹ năng giải quyết vấn đề, Kỹ năng làm việc nhóm và quản lý nhóm, Kỹ năng sử dụng các công cụ thống kê, Kỹ năng sáng tạo và tư duy sáng tạo. Các kỹ năng này có thể được phát triển từ từ theo mức độ trưởng thành của nhân sự.

Đầu tiên là Kỹ năng giải quyết vấn đề (PCDA, DMAIC, problem statement…) gồm nhận diện và phát biểu đúng vấn đề, Tìm được giải pháp sáng tạo, đột phá. Hiện tại, rất nhiều nhân viên tại Việt Nam không được trang bị kỹ năng giải quyết vấn đề, một phần do trong nền giáo dục Việt Nam người học chưa được đào tạo tốt và khi đi làm cũng không nhiều công ty chú trọng đào tạo các kỹ năng này cho nhân viên.

Tiếp đến là Kỹ năng làm việc nhóm và quản lý nhóm thể hiện qua các thành viên nhóm có thể ngồi lại thảo luận một cách hiệu quả, mỗi lần đi họp mỗi lần vui. Trong khi đó, nhân sự trong các nhóm QCC tại Việt Nam được ghi nhận là hầu như chưa được phát triển kĩ năng này nên mỗi lần họp là cãi nhau, phân xử ai đúng ai sai, các thành viên nhóm che giấu thông tin, không hợp tác trong quá trình làm việc nhóm để giải quyết vấn đề. Nhiều trưởng nhóm chưa biết cách tổ chức một buổi họp phải khởi đầu ra sau, kết thúc cần phải làm gì để tạo ra kết quả kỳ vọng sau mỗi buổi họp.

Thứ ba, Kỹ năng sử dụng các công cụ thống kê (làm việc với dữ liệu, let data talk…) gồm việc xem dữ liệu là tài sản, có khả năng thu thập đúng dữ liệu, biết cách phân tích dữ liệu để tạo ra các thông tin cần thiết cho hoạt động cải tiến. Việc sử dụng dự liệu được đặc biệt chú trọng trong các nhóm cải tiến vì nêu lên chính xác hiện trạng vấn đề, tránh chủ quan tuy nhiên trong rất nhiều công ty, quản lý không hề dựa trên số liệu. Ví dụ, khi được hỏi đến tỷ lệ khiếu nại khách hàng trong tháng thì nói rất nhiều nhưng không biết chính xác tỷ lệ là bao nhiêu.

Thứ tư Kỹ năng sáng tạo và tư duy sáng tạo. Kỹ năng này cần thiết trong thực hiện hiện quả nhóm QCC vì nhân sự sẽ nhìn ra ngoài cái hộp suy nghĩ thông thường của mình “thinking of out the box”, chấp nhận thử thách và xem việc càng thách thức càng thú vị, chú trọng việc đến thực địa quan sát (gemba) chứ không chỉ ngồi bàn giấy hình dung và biết cách tập hợp ý tưởng từ nguồn có liên quan thích hợp nên ý tưởng sáng tạo thường “đến từ bên ngoài”. Tuy nhiên kỹ năng này được ghi nhận là rất hạn chế trong nhân sự của các nhóm QCC, hầu hết nhân sự có suy nghĩ rập khuôn như máy cũ thì đầu tư máy mới, mua máy mới thì không xem xét đến điều kiện hiện tại công ty thì phải thiết kế máy này sao cho vận hành hiệu quả.

Những kỹ năng cải tiến trên là những kỹ năng luôn được chú trọng đào tạo cho các thành viên nhóm QCC tại Nhật Bản ngoài những kiến thức liên quan đến kỹ thuật. Tuy nhiên tại Việt Nam các nhóm QCC thường không có kế hoạch đào tạo các kỹ năng này một cách cụ thể cho các thành viên nhóm dẫn đến khi làm các thành viên không có công cụ để vận hành nhóm hiệu quả, không thấy được sự trưởng thành của chính bản thân và không tạo ra được niềm vui thích khi thấy mình đóng góp vào thành quả chung của tổ chức.

 

Truyền thông nội bộ

Công việc truyền thông nội bộ là công việc liên quan đến con người do vậy mỗi ngày làm một ít, nhưng phải kiên định (không phải ngủ một đêm thức dậy mọi thứ sẽ thay đổi). Phải xem đây là một quá trình cần phải kiên trì thực hiện, lay chuyển các thành viên trong tổ chức một cách từ từ.

Bên cạnh đó, đừng kỳ vọng “ai ai cũng tham gia”. Trong tổ chức những người tích cực tham gia cải tiến thường chiếm tỉ lệ khoảng 5% đây là nhóm tiên phong, cần dựa trên nhóm này để truyền cảm hứng cho những thành viên khác. Khi thực hiện cải tiến, trong tổ chức có 50% thành viên tích cực tham gia là đã thành công. Cho nên các hoạt động truyền thông nội bộ cần có nhiều hoạt động phong phú để những người đứng ngoài nhìn họ sẽ không thể tiếp tục đứng nhìn nữa. “Người chưa tham gia cải tiến” sẽ thấy “nhột” khi “người ta làm quá trời”.

Khi thực hiện cần hiểu Con người cần được ghi nhận có sự đóng góp vào sự phát triển. Do vậy cần ghi nhận các kết quả thực hiện cải tiến bằng con số cụ thể cũng như biểu thị các con số lãng phí do chất lượng, do lỗi… thì sẽ giúp các thành viên công ty hiểu đúng thực trạng vấn đề công ty đang đối mặt, đặt mức độ ưu tiên đúng mức cho các vấn đề được nêu lên, có động lực cải tiến dựa trên kết quả người khác đang làm được. Ví dụ, công ty có quỹ lương 1 năm là 30 tỷ mà tỉ lệ lãng phí chiếm 10 tỷ thì để nâng thu nhập và lợi nhuận của công ty công ty có thể tập trung cắt giảm lãng phí – đây là cách thức dễ hơn so với việc tăng cường phát triển kinh doanh để tăng thêm 10 tỷ doanh thu khi cạnh tranh ngày càng gay gắt- và hoạt động này cũng cho phép tăng đến 30% lương cho nhân viên, giảm áp lực quỹ lương cho công ty kinh doanh ngày càng khó khăn và chi phí nhân công ngày càng cao. Để làm được điều này, cần công bố cho mọi người thấy được thực trạng với số liệu cụ thể và nếu cải tiến được thì sẽ tăng thu nhập được bao nhiêu, từ đó tạo được sự chú ý, động lực cho mọi thành viên cùng làm cải tiến nhờ cho nhân viên thấy rằng họ tạo ra của cải nhưng họ cũng đang đồng thời tạo ra thất thoát cho công ty.

Khi áp dụng cần làm cải tiến mẫu từ các nhóm tiên phong sau đó trình bày kết quả cho các nhóm khác để các nhóm khác thấy được thành quả và tự nhận ra “À thì ra, cải tiến cũng chẳng có gì ghê gớm”. Và dần dần tạo thói quen cải tiến, trong một nơi mà ai cũng làm thì “mình không làm, mình mới là quái vật”. Hiện nay rất nhiều công ty, nhân sự cho rằng những ai làm cải tiến là người muốn “chơi trội”, việc truyền thông cũng tán dương các kiểu mà chưa tạo được ý thức “phải làm ngay”.

Do vậy hoạt động truyền thông cần được thiết kế, sáng tạo nhiều hoạt động, sự kiện truyền thông nội bộ mới là cách tốt để người ta tham gia cải tiến, chứ không phải “quăng một cục tiền” làm mồi nhử. Khi thực hiện hiệu quả các hoạt động cải tiến, khoản tiền tiết kiệm được có thể chia sẻ với những nhân sự tham gia cải tiến nhưng không lạm dụng tiền thưởng để kêu gọi sự tham gia của mọi người, tránh làm theo phong trào. Nguyên tắc chung cho các hoạt động truyền thông nội bộ là lay chuyển lòng tự trọng của con người để họ làm việc khi đó sự kết quả thực sự mới được tạo ra.

Biên tập: Thắm T. Bùi  – Project Manager, IMT

Tìm hiểu thêm:

1.  Tìm hiểu về QCC (Quality Control Circle):

http://www.imt.vn/tim-hieu-nhom-cai-tien-qcc-quality-control-circle-va-hien-trang-tai-viet-nam/

2.  Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến triển khai QCC:

http://www.imt.vn/vi-sao-noi-van-hoa-doanh-nghiep-co-anh-huong-quyet-dinh-den-viec-trien-khai-nhom-qcc-thanh-cong/

4.  Kinh nghiệm cá nhân trong vận hành nhóm QCC:

http://www.imt.vn/duc-ket-kinh-nghiem-van-hanh-hieu-qua-qcc-quality-control-circle/

Nguồn tham khảo:

Chia sẻ về “Cách thức vận hành QCC hiệu quả” của Ông Huỳnh Bảo Tuân tại Hội nghị OPEX 2017

Sách “How to operate QC circle activities” – edited by QC Circle Headquarters, JUSE.


Leave a Reply