Đội ngũ kế thừa: Đừng chỉ tìm người thay thế, hãy xây dựng năng lực cho tổ chức

Đội ngũ kế thừa không chỉ là câu chuyện “ai sẽ thay thế vị trí này khi người hiện tại rời đi?”. Trong bối cảnh doanh nghiệp liên tục thay đổi, bài toán quan trọng hơn là: tổ chức đang cần những năng lực nào để có thể thích ứng và phát triển trong tương lai?

Nhiều doanh nghiệp bắt đầu xây dựng đội ngũ kế thừa bằng cách lập danh sách các vị trí quan trọng, xác định một vài nhân sự tiềm năng rồi đưa họ vào lộ trình đào tạo để sẵn sàng thay thế. Cách tiếp cận này từng phù hợp khi tổ chức vận hành tương đối ổn định.

Nhưng khi thị trường, công nghệ và mô hình kinh doanh thay đổi nhanh, một lộ trình kế thừa quá cố định có thể trở thành điểm hạn chế. Chưa kịp đào tạo một nhân sự cho vị trí đã xác định, nhu cầu của doanh nghiệp có thể đã thay đổi.

Vì vậy, thay vì chỉ hỏi “Ai sẽ kế nhiệm vị trí này?”, doanh nghiệp cần bắt đầu bằng câu hỏi: “Tổ chức cần những năng lực nào để sẵn sàng cho những thay đổi phía trước?”

1. Từ kế thừa vị trí sang kế thừa năng lực

Một trong những vấn đề của Succession Plan truyền thống là tập trung quá nhiều vào một vị trí đích cụ thể.

Doanh nghiệp xác định một chức danh, tìm một vài nhân sự tiềm năng và cố gắng phát triển họ để trở thành người thay thế. Tuy nhiên, khi vị trí hoặc cơ cấu tổ chức thay đổi, toàn bộ lộ trình được xây dựng trước đó cũng có thể không còn phù hợp.

Một cách tiếp cận linh hoạt hơn là chuyển từ quản trị theo vị trí (role-based) sang quản trị theo năng lực (skill-based).

Thay vì xây dựng một người kế nhiệm cho từng chức danh, doanh nghiệp xây dựng một tập hợp năng lực (Skill Pool/Skill Marketplace) gồm những nhân sự sở hữu các nhóm năng lực khác nhau. Khi một dự án hoặc bài toán mới xuất hiện, tổ chức có thể tìm kiếm và kết hợp những người có năng lực phù hợp để cùng giải quyết.

Cách tiếp cận này tạo ra hai lợi ích

Thứ nhất, tăng khả năng linh hoạt. Khi nhu cầu thay đổi, doanh nghiệp không bị phụ thuộc vào một nhân sự duy nhất hay một vị trí cố định.

Thứ hai, năng lực được phát triển vẫn tạo ra giá trị ngay cả khi nhân sự chưa đảm nhận vị trí kế thừa. Năng lực quản lý dự án, phân tích dữ liệu, phát triển con người hay phối hợp liên phòng ban đều có thể được sử dụng trực tiếp trong các dự án hiện tại.

Như vậy, Succession Plan không còn là một kế hoạch độc lập về “người thay thế”, mà trở thành kết quả tự nhiên của quá trình phát triển năng lực tổ chức.

2. Đừng xây dựng một mô hình kế thừa thật đẹp, hãy bắt đầu từ khoảng cách thực tế

Một sai lầm phổ biến là doanh nghiệp nhìn sang những tổ chức lớn, thấy các mô hình kế thừa, lộ trình thăng tiến hay khung năng lực rất bài bản rồi cố gắng áp dụng nguyên mô hình đó vào tổ chức của mình.

Nhưng một mô hình hiệu quả ở doanh nghiệp khác chưa chắc phù hợp với doanh nghiệp của bạn. Trong bối cảnh biến động, công tác phát triển đội ngũ kế thừa cũng cần được quản trị một cách linh hoạt (Agile), trong đó chiến lược và kế hoạch phát triển cần được tinh chỉnh theo bối cảnh thực tế của từng doanh nghiệp. 

Điểm xuất phát nên là thực trạng nội tại:

• Doanh nghiệp hiện đang có những năng lực nào?
• Đang thiếu năng lực nào?
• Những năng lực nào sẽ trở nên quan trọng đối với chiến lược sắp tới?
• Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực cần có đang ở đâu?
• Có thể thu hẹp khoảng cách đó bằng cách nào với nguồn lực hiện có?

Thay vì xây dựng một danh sách dài các năng lực cần đào tạo, doanh nghiệp có thể chia nhỏ khoảng cách và tập trung vào một vài ưu tiên trong từng giai đoạn.

Ví dụ, trong 6 tháng đến 1 năm, một nhóm nhân sự tiềm năng có thể chỉ cần tập trung phát triển một năng lực quan trọng nhất đối với vai trò tương lai. Sau khi năng lực đó được hình thành và kiểm chứng qua công việc thực tế, doanh nghiệp mới tiếp tục phát triển bước tiếp theo.

Kế thừa hiệu quả không nhất thiết bắt đầu bằng một mô hình lớn. Nó có thể bắt đầu từ một khoảng cách rất cụ thể và một năng lực rất cụ thể.

3. Người giỏi có thể rời đi, nhưng tri thức không nên rời khỏi doanh nghiệp

Một trong những rủi ro lớn nhất của doanh nghiệp là sự phụ thuộc vào một vài nhân sự chủ chốt.

Có những người đã làm việc 10–20 năm, hiểu từng chi tiết của công việc, biết những “bí quyết” không nằm trong bất kỳ tài liệu nào. Nhưng khi họ nghỉ việc, phần tri thức đó có thể biến mất cùng họ.

Vấn đề không đơn giản là “làm sao để người giỏi truyền nghề cho người kế cận?”

Bởi rất nhiều chuyên gia giỏi chuyên môn nhưng không biết cách diễn đạt những gì họ đang làm. Một phần tri thức được hình thành từ kinh nghiệm, thói quen và khả năng xử lý tình huống nên rất khó chuyển thành lời nếu chỉ yêu cầu họ “viết lại bí quyết”.

Do đó, doanh nghiệp cần từng bước biến tri thức ẩn thành tri thức hiện, biến tri thức cá nhân thành tài sản chung của tổ chức.

Job Instruction: Chuẩn hóa “bí quyết” thành cách làm có thể truyền lại

Một phương pháp được chia sẻ trong buổi thảo luận là Job Instruction (JI) – Hướng dẫn công việc.

Mục tiêu không phải tạo ra những quy trình dài và phức tạp, mà là tạo ra một cách làm đủ đơn giản để người mới có thể hiểu, thực hiện và tiếp tục truyền lại cho người khác.

Đây cũng là cách doanh nghiệp giảm sự phụ thuộc vào một vài cá nhân cốt cán và bảo vệ tài sản tri thức của mình.

4. Muốn có người kế thừa, phải cho họ cơ hội được làm

Một trong những nghịch lý phổ biến trong phát triển nhân sự là doanh nghiệp muốn có người kế thừa nhưng lại không cho nhân sự đủ cơ hội để thử sức.

Quản lý sợ nhân viên làm sai nên can thiệp quá sâu. Nhân viên trẻ vì vậy không có cơ hội tự ra quyết định, giải quyết vấn đề hay chịu trách nhiệm với kết quả.

Kết quả là sau nhiều năm, doanh nghiệp vẫn có thể rơi vào tình trạng: “Không có người đủ năng lực để kế nhiệm.”

Phát triển năng lực không thể chỉ diễn ra trong lớp học.

Nhân sự cần được giao dự án thực tế, nhiệm vụ có mức độ thử thách và quyền sở hữu nhất định để năng lực được kiểm chứng trong môi trường thực.

Người lãnh đạo cần giảm dần thói quen chỉ đạo mọi việc và tạo không gian để nhân sự phản biện, thử nghiệm và chịu trách nhiệm. Khi đó, những người có tiềm năng mới có cơ hội “bật lên” và chứng minh năng lực của mình.

5. Đừng nhầm lẫn giữa năng lực cá nhân và năng lực tổ chức

Khi doanh nghiệp gặp vấn đề, một phản ứng khá phổ biến là nghĩ ngay đến việc tuyển một người thật giỏi.

Nhưng nếu vấn đề nằm ở hệ thống, một cá nhân xuất sắc cũng khó có thể giải quyết toàn bộ bài toán.

Một nhân sự cấp cao có thể từng rất thành công ở một tập đoàn lớn, nhưng khi bước sang một doanh nghiệp có quy trình chưa rõ, quyền hạn chưa phân minh, dữ liệu chưa đầy đủ và cơ chế phối hợp chưa hiệu quả, năng lực cá nhân của họ không thể tự động biến thành năng lực của tổ chức.

Vì vậy, trước khi tuyển một “ngôi sao”, doanh nghiệp cần nhìn lại:

• Quy trình đã rõ chưa?
• Luồng công việc đã được thiết kế chưa?
• Dữ liệu có đủ để ra quyết định không?
• Quyền hạn và trách nhiệm đã rõ chưa?
• Tổ chức đang thiếu một cá nhân hay thực sự thiếu một năng lực?
• Nhân sự nội bộ có thể được phát triển thông qua một dự án thực tế hay không?

Năng lực tổ chức không đơn giản là phép cộng của những cá nhân giỏi. Đó là khả năng kết nối con người, quy trình, hệ thống và tri thức để tạo ra kết quả.

Vì vậy, tư duy thiết kế tổ chức cần đi trước tư duy “chữa cháy” bằng tuyển dụng.

Khép lại những trao đổi trong buổi Coffee Talk, chia sẻ từ cô Nga – cộng đồng AVAS về văn hóa quản trị Nhật Bản cũng để lại một góc nhìn đáng suy ngẫm:

Kết luận

Đội ngũ kế thừa bền vững không được tạo ra chỉ bằng một Succession Plan hay một danh sách những nhân sự tiềm năng. Đó là kết quả của một hệ thống biết xác định đúng năng lực cần thiết, chia nhỏ bài toán để từng bước phát triển, biến tri thức cá nhân thành tài sản chung và tạo cơ hội để nhân sự được thử sức trong thực tế.

Quan trọng hơn, những năng lực ấy chỉ thực sự trở thành năng lực của tổ chức khi được đặt trong một môi trường mà con người được lắng nghe, ghi nhận, trao cơ hội và khuyến khích học hỏi.

Người có thể rời đi, vị trí có thể thay đổi, chiến lược có thể được điều chỉnh. Nhưng nếu năng lực, tri thức và khả năng học hỏi đã trở thành tài sản của tổ chức, doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thích ứng và phát triển.

Vì vậy, thay vì chỉ hỏi “Ai sẽ thay thế vị trí này?”, doanh nghiệp nên bắt đầu bằng một câu hỏi rộng hơn:

“Làm thế nào để tổ chức luôn có đủ năng lực và con người để sẵn sàng cho những thay đổi tiếp theo?”

Theo dõi Fanpage IMT Business Excellence – Viện IMT để cập nhật thông tin sự kiện và kiến thức mới nhất.