Trong môi trường làm việc, nhân viên không chỉ để ý đến những điều lãnh đạo nói, mà còn đặc biệt quan sát đến cách lãnh đạo phản ứng khi có sai sót, ý kiến trái chiều hoặc thông tin bất lợi. Một thái độ cởi mở có thể khuyến khích đội ngũ lên tiếng; ngược lại, sự phớt lờ, phòng thủ hoặc quy kết có thể khiến nhân viên lựa chọn im lặng.
An toàn tâm lý tạo điều kiện để nhân viên đặt câu hỏi, thừa nhận sai sót và đóng góp quan điểm mà không quá lo ngại bị làm xấu hổ hay trừng phạt. Bài viết này khai thác một khía cạnh cụ thể hơn, tập trung vào mối liên hệ giữa quản lý và nhân viên với câu hỏi trọng tâm: hành vi hằng ngày của người lãnh đạo tạo ra hoặc làm suy giảm cảm giác an toàn tâm lý như thế nào?
Điều này đặc biệt đáng chú ý trong môi trường làm việc Việt Nam, nơi khoảng cách thứ bậc có thể khiến nhân viên thận trọng hơn khi phản biện cấp trên hoặc báo cáo những vấn đề chưa thuận lợi. Vì vậy, dù không phải là yếu tố duy nhất, nhưng cách lãnh đạo lắng nghe, phản hồi, xử lý sai sót và thực thi vai trò quản lý lại có tác động sâu sắc nhất đến việc lên tiếng trong tổ chức là an toàn hay tiềm ẩn rủi ro.
Vì sao vai trò của lãnh đạo đặc biệt quan trọng trong bối cảnh Việt Nam?
Khoảng cách quyền lực có thể làm tăng rào cản lên tiếng
Chỉ số 6 chiều văn hoá của Việt Nam theo mô hình Geert Hofstede (The Culture Factor, 2023)
Theo The Culture Factor (2023), Việt Nam có điểm khoảng cách quyền lực là 70. Chỉ số này phản ánh mức độ một xã hội chấp nhận việc quyền lực được phân bổ không đồng đều trong các tổ chức và thể chế.
Trong môi trường có khoảng cách quyền lực tương đối cao, nhân viên có thể xem sự phân cấp và quyền quyết định của cấp trên là điều tự nhiên. Vì vậy, việc chất vấn một quyết định, báo cáo tin xấu hoặc thừa nhận một lỗi nghiêm trọng đôi khi được cảm nhận như một hành vi có rủi ro.
Theo đó, những phản ứng hằng ngày của quản lý cho nhân viên biết điều gì thực sự được chấp nhận trong tổ chức: liệu một ý kiến trái chiều sẽ được xem xét hay gạt bỏ; một sai sót sẽ trở thành cơ hội học hỏi hay lý do để quy trách nhiệm; và người báo cáo vấn đề sẽ được ghi nhận hay phải chịu hậu quả bất lợi.
Hành vi của lãnh đạo tạo ra tín hiệu về mức độ an toàn
Nghiên cứu nền tảng của Edmondson (1999) cho thấy an toàn tâm lý có liên hệ với hành vi học hỏi trong nhóm, bao gồm việc tìm kiếm phản hồi, chia sẻ thông tin, thảo luận về sai sót và thử nghiệm phương pháp mới.
Nembhard và Edmondson (2006) phát triển khái niệm “tính hòa nhập của lãnh đạo”, thể hiện qua lời nói và hành động mời gọi, lắng nghe và trân trọng đóng góp của các thành viên. Nghiên cứu của họ trong các nhóm chăm sóc sức khỏe cho thấy hành vi hòa nhập của lãnh đạo có thể hỗ trợ an toàn tâm lý, đặc biệt trong những đội nhóm tồn tại khác biệt về địa vị chuyên môn.
Tương tự, Detert và Burris (2007) cũng nhận thấy sự cởi mở của người quản lý có liên hệ với mức độ nhân viên sẵn sàng lên tiếng. Khi cấp trên thể hiện rằng ý kiến của nhân viên được xem xét nghiêm túc, nhân viên có nhiều khả năng chia sẻ đề xuất hoặc cảnh báo về vấn đề. Ngược lại, phản ứng phòng thủ, thờ ơ hoặc trừng phạt có thể khiến họ đánh giá việc lên tiếng là rủi ro.
Hơn hết, vai trò của lãnh đạo không chỉ đến từ quyền hạn chính thức. Quan trọng hơn, mỗi phản ứng của người lãnh đạo đều tạo ra một tín hiệu xã hội, giúp nhân viên trả lời câu hỏi: “Liệu tôi có an toàn khi nói điều này hay không?”
An toàn tâm lý và gắn kết công việc
Mô hình tác động của các yếu tố đến mức độ gắn kết công việc (IMT, 2026)
Kế thừa nền tảng lý thuyết của Plouffe và cộng sự (2023) & Edmondson (1999), mô hình nghiên cứu của IMT (2026) sau khi kiểm định EFA đã xác định an toàn tâm lý nơi làm việc được cấu thành từ 3 yếu tố: (1) Chấp nhận rủi ro giữa người với người, (2) Tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, (3) Hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo. Việc một tổ chức thúc đẩy các yếu tố này sẽ tác động tích cực đến trạng thái gắn kết công việc của nhân viên – trạng thái mà nhân viên cảm thấy có động lực, năng lượng và sự tự hào để chủ động cống hiến trong công việc hằng ngày (Schaufeli và cộng sự, 2019 & WHO-5 Index to measure well-being).
Nghiên cứu của IMT (2026) cũng chỉ ra rằng, “Hỗ trợ từ tổ chức và lãnh đạo” là yếu tố tác động mạnh mẽ nhất đến mức độ gắn kết của nhân viên. Điều này cho thấy đối với nhân sự Việt Nam, văn hóa cởi mở hay mối quan hệ đồng nghiệp tốt là cần thiết nhưng chưa đủ. Chính sự định hướng rõ ràng, phản hồi công bằng từ lãnh đạo và cơ chế minh bạch của hệ thống tổ chức mới là yếu tố giúp nhân viên mong muốn cống hiến hết mình cho công việc.
Hành vi lãnh đạo tác động đến an toàn tâm lý như thế nào?
Một nghiên cứu định tính được công bố trên Scientific Reports năm 2026 phân tích vai trò của lãnh đạo trong việc hình thành an toàn tâm lý tại nơi làm việc ở Slovakia. Nghiên cứu xác định năm nhóm năng lực lãnh đạo có liên quan đến trải nghiệm an toàn tâm lý của nhân viên: năng lực xã hội, cảm xúc, giao tiếp, nhận thức và tổ chức. Mô hình này cung cấp một khung tham khảo hữu ích để xem xét hành vi lãnh đạo theo hai nhóm năng lực.
Nhóm năng lực tạo kết nối
Bao gồm năng lực xã hội và cảm xúc, thể hiện qua khả năng hiện diện, lắng nghe, đồng cảm, điều tiết cảm xúc và duy trì sự nhất quán trong quan hệ với nhân viên.
Khi đối mặt với sai sót hoặc ý kiến trái chiều, trạng thái cảm xúc của người lãnh đạo có thể ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cuộc đối thoại. Một phản ứng nóng giận, châm biếm hoặc truy vấn mang tính quy kết có thể khiến nhân viên chuyển sang trạng thái tự vệ. Ngược lại, thái độ bình tĩnh và tò mò giúp chuyển trọng tâm từ việc tìm người chịu lỗi sang việc tìm hiểu nguyên nhân và giải pháp.
Kết nối không có nghĩa là người lãnh đạo phải đồng ý với mọi ý kiến. Điều quan trọng là nhân viên nhận thấy họ được lắng nghe một cách nghiêm túc, kể cả khi đề xuất cuối cùng không được lựa chọn.
Nhóm năng lực bảo đảm chức năng vận hành
Bao gồm năng lực giao tiếp, nhận thức và tổ chức, được thể hiện qua sự rõ ràng trong kỳ vọng, phân định trách nhiệm, ra quyết định và tổ chức công việc.
Một đội ngũ khó có thể cảm thấy an toàn khi nhân viên không biết ai có quyền quyết định, sai sót nào có thể thử nghiệm, vấn đề nào phải báo cáo ngay và tiêu chí đánh giá hiệu suất là gì. Sự mơ hồ trong vai trò có thể khiến nhân viên dè dặt, bởi họ không thể dự đoán cách hành vi của mình sẽ được đánh giá.
Do đó, an toàn tâm lý không chỉ được xây dựng bằng sự quan tâm về cảm xúc. Nó còn cần một hệ thống làm việc minh bạch, trong đó nhân viên hiểu rõ:
- Mục tiêu và tiêu chuẩn của công việc.
- Phạm vi được chủ động quyết định.
- Cách báo cáo rủi ro và sai sót.
- Cách tổ chức xử lý ý kiến khác biệt.
- Trách nhiệm của từng cá nhân sau khi vấn đề được nêu ra.
Khi năng lực kết nối và năng lực vận hành được kết hợp, nhân viên vừa cảm thấy được tôn trọng, vừa có đủ sự rõ ràng để hành động.
Từ an toàn tâm lý đến văn hóa lên tiếng và an toàn vận hành
An toàn tâm lý có thể đóng vai trò như một điều kiện trung gian giúp chuyển hóa hành vi lãnh đạo thành hành vi lên tiếng, học hỏi và cải tiến. Khi nhân viên tin rằng việc báo cáo vấn đề không gây bất lợi cho bản thân, tổ chức có cơ hội tiếp cận thông tin sớm hơn và xử lý rủi ro trước khi chúng trở nên nghiêm trọng.
Harvard Business Review (2023) nhận định rằng khi nhân viên ở mọi cấp độ có thể lên tiếng, tổ chức có thể khai thác kiến thức tại chỗ, mở rộng tập hợp ý tưởng và hạn chế tình trạng cả nhóm cùng đi theo một giả định sai.
Gallup (2026) cũng nhấn mạnh vai trò của đối thoại cởi mở, sự rõ ràng và việc ghi nhận đóng góp trong quá trình xây dựng sự gắn kết. Các cuộc trò chuyện thường xuyên giữa người quản lý và nhân viên giúp đội ngũ hiểu kỳ vọng, nhận phản hồi và phối hợp hiệu quả hơn
Dù vậy, không nên mặc định rằng an toàn tâm lý tự động tạo ra hiệu suất hoặc an toàn vận hành. Kết quả còn phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, quy trình, nguồn lực, trách nhiệm giải trình và khả năng chuyển các ý kiến được nêu ra thành hành động cụ thể.
Bốn cách lãnh đạo xây dựng an toàn tâm lý nơi làm việc
An toàn tâm lý không đòi hỏi người lãnh đạo phải trở thành một “chiếc áo giáp” bảo vệ nhân viên khỏi mọi áp lực. Vai trò của lãnh đạo là thiết lập điều kiện để đội ngũ có thể trao đổi thẳng thắn, học hỏi và chịu trách nhiệm mà không bị chi phối quá mức bởi nỗi sợ liên cá nhân.
1. Mời gọi mọi người nêu ý kiến một cách cụ thể
Câu hỏi “Mọi người có ý kiến gì không?” thường chưa đủ để khuyến khích nhân viên lên tiếng, đặc biệt khi người chủ trì là người có quyền quyết định cao nhất.
Thay vào đó, người lãnh đạo có thể đặt những câu hỏi cụ thể hơn:
- “Giả định nào trong kế hoạch này có khả năng sai?”
- “Rủi ro nào chúng ta đang chưa nhìn thấy?”
- “Bộ phận vận hành có góc nhìn khác không?”
- “Có điều gì khiến mọi người chưa thoải mái khi thực hiện phương án này?”
- “Nếu phải phản biện quyết định này, bạn sẽ bắt đầu từ đâu?”
Cách đặt câu hỏi cụ thể cho thấy người lãnh đạo thực sự mong muốn tiếp nhận thông tin khác biệt, thay vì chỉ thực hiện một thủ tục tham vấn.
2. Phản hồi với tinh thần tìm hiểu trước khi đánh giá
Khi nhân viên báo cáo một sai sót, phản ứng đầu tiên của lãnh đạo có sức ảnh hưởng lớn. Một câu hỏi mang tính quy kết như “Tại sao bạn lại để chuyện này xảy ra?” có thể khiến người nghe lập tức rơi vào trạng thái phòng bị, bảo vệ bản thân.
Có thể bắt đầu bằng những câu hỏi tập trung vào việc tìm hiểu:
- Chuyện gì đã xảy ra?
- Khi đó, đội ngũ có những thông tin nào?
- Điều gì khiến phương án này được lựa chọn?
- Quy trình hoặc điều kiện làm việc nào đã góp phần tạo ra sai sót?
- Chúng ta cần thay đổi điều gì để hạn chế lặp lại?
Tìm hiểu nguyên nhân không đồng nghĩa với miễn trừ trách nhiệm. Sau khi hiểu đầy đủ bối cảnh, người lãnh đạo vẫn cần xác định trách nhiệm, biện pháp khắc phục và yêu cầu cải thiện.
3. Đưa ra phản hồi dựa trên hành vi quan sát được
Để hạn chế việc phản hồi trở thành phán xét cá nhân, nhà quản lý có thể sử dụng một cấu trúc nhất quán. Một lựa chọn có cơ sở rõ ràng là mô hình SBI của Center for Creative Leadership:
- Situation – Tình huống: Xác định thời điểm và bối cảnh cụ thể.
- Behavior – Hành vi: Mô tả hành vi có thể quan sát, tránh gán nhãn tính cách.
- Impact – Tác động: Làm rõ ảnh hưởng của hành vi đối với công việc, đội ngũ hoặc kết quả.
Ví dụ:
“Trong cuộc họp tiến độ sáng thứ Hai, khi báo cáo của bộ phận kỹ thuật chưa kết thúc, anh đã ngắt lời ba lần và chuyển sang chủ đề khác. Điều đó khiến nhóm chưa trình bày được rủi ro về thời hạn và chúng ta phải làm rõ lại sau cuộc họp.”
Sau phần SBI, người quản lý có thể hỏi về ý định của nhân viên và thống nhất bước tiếp theo. Cách tiếp cận này giúp cuộc trao đổi tập trung vào hành vi và tác động thay vì quy kết rằng một người “thiếu hợp tác” hoặc “không có trách nhiệm”.
4. Ghi nhận việc lên tiếng, không chỉ ghi nhận kết quả đúng
Nếu tổ chức chỉ khen thưởng những ý tưởng thành công, nhân viên có thể tiếp tục né tránh việc báo cáo tin xấu hoặc đề xuất chưa hoàn thiện. Người lãnh đạo cần ghi nhận cả những hành vi giúp tổ chức học hỏi, chẳng hạn:
- Phát hiện sớm một nguy cơ.
- Thừa nhận sai sót trước khi bị phát hiện.
- Đặt câu hỏi giúp nhóm nhận ra một giả định chưa được kiểm chứng.
- Đề xuất một thử nghiệm có kiểm soát.
- Phản biện một quyết định trên cơ sở dữ liệu.
- Hỗ trợ đồng nghiệp chia sẻ quan điểm khác biệt.
Sự ghi nhận nên cụ thể, dựa trên hành vi và tác động thực tế. Thay vì nói “Bạn làm rất tốt”, người quản lý có thể nói:
“Việc bạn báo cáo nguy cơ trễ tiến độ ngay khi phát hiện đã giúp nhóm điều chỉnh kế hoạch trước khi ảnh hưởng đến khách hàng. Tôi đánh giá cao sự chủ động và minh bạch đó.”
Những điều lãnh đạo cần tránh
Một số hành vi có thể nhanh chóng làm suy giảm an toàn tâm lý, ngay cả khi tổ chức đã triển khai nhiều hoạt động truyền thông hoặc đào tạo:
- Yêu cầu nhân viên góp ý nhưng liên tục bác bỏ hoặc biện minh.
- Công khai chỉ trích người báo cáo sai sót.
- Dùng sự im lặng hoặc thái độ lạnh nhạt để trừng phạt ý kiến trái chiều.
- Đánh đồng phản biện với thiếu tôn trọng.
- Khuyến khích thử nghiệm nhưng xử phạt mọi kết quả không thành công.
- Giữ thông tin và tiêu chí ra quyết định không minh bạch.
- Chỉ lắng nghe những nhân viên có địa vị hoặc quan điểm tương đồng.
- Thu thập ý kiến nhưng không phản hồi về quyết định cuối cùng.
Ngay cả khi không thể thực hiện một đề xuất, người lãnh đạo vẫn nên giải thích tiêu chí ra quyết định và cho nhân viên biết ý kiến của họ đã được cân nhắc như thế nào.
Xây dựng an toàn tâm lý cần bắt đầu từ hành vi hằng ngày
An toàn tâm lý không được tạo ra chỉ bằng một khẩu hiệu, một cuộc khảo sát hay một buổi đào tạo. Nó hình thành từ những tương tác lặp lại: cách lãnh đạo đặt câu hỏi, cách đội ngũ tổ chức cuộc họp, cách doanh nghiệp xử lý sai sót và cách một ý kiến khác biệt được tiếp nhận.
Trong môi trường có khoảng cách thứ bậc tương đối lớn, lãnh đạo càng cần chủ động tạo ra những tín hiệu rõ ràng rằng nhân viên được phép đặt câu hỏi, báo cáo vấn đề và tham gia cải tiến. Khi lời mời lên tiếng đi cùng phản hồi xây dựng, trách nhiệm giải trình và quy trình minh bạch, tổ chức có thể từng bước chuyển từ sự im lặng sang học hỏi và hành động.
Đây cũng là định hướng được IMT tích hợp trong các chương trình phát triển năng lực quản lý và phát triển tổ chức. Chương trình Phản hồi tạo hiệu suất giúp nhà quản lý thực hành cách đưa ra phản hồi rõ ràng, có căn cứ và hướng đến sự phát triển, thay vì tạo thêm tâm lý phòng thủ trong đội ngũ.
Doanh nghiệp có nhu cầu thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với bối cảnh quản lý, văn hóa và yêu cầu vận hành có thể liên hệ IMT qua email info@imt.vn hoặc hotline (028) 36 200 600 để được tư vấn.
Tài liệu tham khảo
Center for Creative Leadership. (2025). Improve talent development with the SBI feedback model.
Detert, J. R., & Burris, E. R. (2007). Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4), 869–884.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(4), 350–383.
Edmondson, A. C., & Kerrissey, M. J. (2025). What people get wrong about psychological safety. Harvard Business Review.
Gallup. (2026). Five conversations that foster teamwork in the workplace. Gallup Workplace.
IMT. (2026). Khảo sát về an toàn tâm lý ở nơi làm việc tại Việt Nam.
Kerrissey, M., & Edmondson, A. C. (2023). Building a culture where employees feel free to speak up. Harvard Business Review.
Konečná, L., Lisá, E., & Čiriková, V. (2026). The role of leadership in shaping psychological safety: A qualitative study from Slovakia. Scientific Reports, 16, Article 7249.
Nembhard, I. M., & Edmondson, A. C. (2006). Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. Journal of Organizational Behavior, 27(7), 941–966.
Plouffe, R. A., Ein, N., Liu, J. J. W., St. Cyr, K., Baker, C., Nazarov, A., & Don Richardson, J. (2023). Feeling safe at work: Development and validation of the Psychological Safety Inventory. International Journal of Selection and Assessment, 31, 443–455.
Schaufeli, W. B., Shimazu, A., Hakanen, J., Salanova, M., & De Witte, H. (2019). An ultra-short measure for work engagement: The UWES-3 validation across five countries. European Journal of Psychological Assessment, 35(4), 577–591.
The Culture Factor. (2023). Country comparison tool: Vietnam. Truy cập ngày 10/07/2026.
World Health Organization. (2024). The World Health Organization-Five Well-Being Index (WHO-5). https://www.who.int/publications/m/item/WHO-UCN-MSD-MHE-2024.01