Tầm nhìn của doanh nghiệp – điều đầu tiên mà người ta thường nghĩ đến khi xây dựng chiến lược – được định nghĩa là “một tuyên bố về mục tiêu của tổ chức, với dụng ý định hướng cho việc ra quyết định bên trong công ty” (Wikipedia). Gần như chủ doanh nghiệp nào cũng phát biểu Tầm nhìn và truyền thông cho toàn bộ tổ chức về Tầm nhìn, hay chí ít cũng đã nghĩ đến nó. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là các chủ doanh nghiệp biết xây dựng Tầm nhìn đúng cách.
Ngay cả các bài báo nghiên cứu hay tạp chí kinh doanh chuyên ngành cũng không đưa ra một quá trình cụ thể nào để xây dựng ra Tầm nhìn doanh nghiệp mà hầu hết chỉ nêu định nghĩa hay các tiêu chí thế nào là một Tầm nhìn tốt – điển hình như bài báo uy tín nhất về chủ đề này của tạp chí Harvard Business Review, bài “Building Your Company’s Vision”.
Tầm nhìn… theo văn mẫu
Dù được xem là thành phần cơ bản và được dùng như tảng đá nền cho chiến lược công ty, thường thì người ta chỉ thấy Tầm nhìn công ty theo khuôn mẫu như “Chúng tôi muốn trở thành công ty dẫn đầu ngành ABC tại Việt Nam”, “Chúng tôi muốn trở thành top 3 công ty dẫn đầu ngành X tại ASEAN”, “Đạt doanh thu 1000 tỷ USD đến năm 2030”, hay công thức như “Tạo ra lợi ích tốt nhất cho cổ đông và nhân viên…” hay tương tự như vậy. Những tuyên bố trông có vẻ phổ biến này thực ra lại đang đi ngược lại với nguyên tắc phải độc đáo để tồn tại trên thị trường (being unique to survive), nhưng vì quán tính nên sau khi đã công bố rồi thì cũng không ai bận tâm (hay dám) thay đổi nữa.
Tầm nhìn và sứ mệnh
Một vấn đề nữa liên quan đến xây dựng Tầm nhìn là người ta thường nhầm lẫn giữa hai khái niệm Tầm nhìn và Sứ mệnh. Lãnh đạo cấp cao thường bối rối với hai khái niệm này, và có vẻ cấp dưới của họ còn bối rối hơn nữa. Mà trong thế giới phức tạp và nhiều người trẻ này, ý tưởng nào quá phức tạp sẽ thường nhanh chóng bị lãng quên. Doanh nhân huyền thoại Kazuo Inamori đã nhắn nhủ trong những quyển sách của mình, một công ty phải là sự gắn kết tâm trí của những con người trong đó (bonds of human minds). Hai phát biểu khác nhau làm mọi người khó thông suốt, và đã khó thông suốt thì sẽ không dễ gắn kết tâm trí nữa.
Cần hiểu là, Tầm nhìn thể hiện khía cạnh tương lai (“to be”), trong khi đó Sứ mệnh nhấn mạnh khía cạnh những việc cần làm (“to do”). Để “to be” tồn tại thì cần có “to do” và ngược lại. Tương tự như cách mà thời gian và không gian có thể đặt vào một thể hợp nhất (spacetime continuum), chúng ta cũng có thể áp dụng cách tiếp cận tích hợp khi xem xét Tầm nhìn và Sứ mệnh.
Thành phần quan trọng của Tầm nhìn là ý thức hệ cốt lõi (core idealogy) và một tương lai được hình dung sáng rõ. Ý thức hệ lõi gồm có các mục đích cốt lõi (core purposes) và các giá trị cốt lõi (core values) (Jim Collins và cộng sự, 1996). Bài viết này nhằm mục tiêu xây dựng một quy trình rõ ràng và giảm độ rắc rối khi xây dựng Tầm nhìn cho doanh nghiệp. Sự kết hợp Tầm nhìn và Sứ mệnh vào trong cùng một phát biểu, từ phần này trở đi, chúng tôi sẽ chỉ gọi là “Tầm nhìn”.
Định nghĩa đơn giản về Tầm nhìn
Tầm nhìn là gì? Tầm nhìn thường bắt nguồn từ việc trả lời cho câu hỏi đơn giản “Bạn muốn trở thành điều gì” (“What you want to be”). Không phải ai cũng là triết gia hay trở thành triết gia chỉ sau vài ngày hay một năm suy nghĩ, vì vậy câu trả lời sẽ dựa trên ý kiến hay sở thích chủ quan. Danh tiếng, tiền, khao khát chinh phục một vị trí nhất định trên thị trường hay mơ ước vượt trội hơn đối thủ là những câu trả lời thường gặp nhất. Cách nghĩ thông thường này dẫn đến kết quả rất khác so với những Tầm nhìn vượt trội.
Hình 1: so sánh các Tầm nhìn thông thường và các Tầm nhìn vượt trội
Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các ví dụ trên Hình 1 là những tầm nhìn vượt trội không mô tả hay bàn tới những yếu tố như vị thế trên thị trường hay giá trị đo bằng tiền. Những tầm nhìn này thể hiện rõ “mục đích cốt lõi” (raison d’être) của doanh nghiệp hơn. Mục đích này thể hiện các chiều hướng khát vọng và tính nhân văn lớn lao hơn, và có tác dụng cổ vũ mọi người trong dài hạn. Không chỉ vậy, các Tầm nhìn gần đây không chỉ mô tả tương lai, chúng cũng bắt đầu bằng động từ – sự kết hợp tốt giữa “to be” và “to do”. Được truyền cảm hứng từ các phát biểu Tầm nhìn này, Viện IMT gợi ý một định nghĩa ngắn gọn về tầm nhìn: sự hình dung về tương lai được định hướng bởi mục đích cốt lõi (an envisioned future guided by core purposes).
Quy trình xây dựng tầm nhìn công ty
Sử dụng cách tiếp cận của Tư duy đột phá, Viện IMT đã thực hiện một số dự án xây dựng Tầm nhìn cho các công ty và các tổ chức phi lợi nhuận. Tất cả đều tuân theo quy trình 4 bước đủ dễ để tổ chức từ cỡ nhỏ, trung đến lớn trong các ngành khác nhau có thể áp dụng được. Thông thường cần dành ít nhất 1 tháng để xây dựng một Tầm nhìn đúng cách.
Bước 1: tập hợp những người cần thiết.
Nhóm “xây dựng tầm nhìn” thường gồm có những người sáng lập công ty, các quản lý và những nhân vật then chốt. Nhóm này được định hướng bởi một nhà tư vấn đóng vai trò người hướng dẫn (coach) – một người giàu kinh nghiệm và không có định kiến (biased). Việc xây dựng tầm nhìn thường được mặc định xem là việc của người sáng lập. Tuy nhiên việc mời gọi những nhân vật quan trọng (key persons) – có khi là toàn bộ nhân viên của công ty khởi nghiệp mà Viện IMT đã hướng dẫn – sẽ giúp cho mọi người cảm thấy “ồ, đây đúng là business của tôi, tôi đã tham gia vào những buổi họp quan trọng nhất để định nghĩa công ty của mình”. Khách hàng thân thiết cũng có thể là những người đóng góp tốt cho việc xây dựng tầm nhìn chứ không chỉ là người bên trong.
IMT rất khuyến khích các doanh nghiệp nên tổ chức thảo luận trong một không gian phù hợp với ý thích của mọi người tham gia. Bất cứ địa điểm nào có thể giúp mọi người có cảm giác cảm thấy thân thiện, tích cực với nhau đều có thể là nơi thảo luận tốt. Một nhóm khởi nghiệp có thể nói chuyện trong một quán cà phê bên bờ biển, một công ty ngành F&B có thể thảo luận trong resort hay nhà hàng trên tầng 58, một công ty quân đội có thể chọn một nhà truyền thống để khởi động buổi họp. Có thể bạn không tin, nhưng bầu không khí chung đóng vai trò quan trọng cho những buổi thảo luận như thế này.
Bước 2: suy nghĩ về các mục đích của công ty và sắp xếp lại
Người tham gia sẽ được hỏi câu hỏi trọng tâm: “Khách hàng đánh giá cao điều gì từ công ty? Điều gì khiến khách hàng đến với công ty?” (What will customers value your business? What make them coming to you?). Từ những câu trả lời của mọi người tham gia, người chủ trì cuộc họp sẽ kết nối các ý tưởng thành một hình minh họa được sắp xếp rõ ràng. Nếu có nhiều nhóm khách hàng, có thể bạn sẽ cần tìm ra những mục đích cụ thể trên từng nhóm. Mỗi người đều được khuyến khích tìm ra tất cả ngóc ngách nhu cầu còn đang ẩn giấu (hidden needs), thậm chí có thể là một nhu cầu gì đó cấm kị (taboo).
Ví dụ, một học viện của một tập đoàn lớn nhìn nhận là họ có nhiều nhóm khách hàng để phục vụ như các học viên, các nhà quản lý, các trường đại học, các giảng viên, các nhà nghiên cứu, vv… Lấy ví dụ nhóm khách hàng là các giảng viên, có nhu cầu được “tôn trọng”, “thu nhập tốt”, “phát triển kiến thức từ học viên”, và cả các nhu cầu hơi kì lạ như “bán sách”, “tìm cơ hội để biến ý tưởng thành business”. Và không quên khách hàng lớn nhất của họ – Ban giám đốc Tập đoàn. Cần quan tâm và đáp ứng cả những nhu cầu từ BGĐ như “có chỗ để BGĐ thể hiện”, “lan truyền văn hóa công ty” hay “để lại di sản cá nhân cho tổ chức”.
Khi cần, người hướng dẫn nên dùng câu hỏi mạnh hơn để nâng tầm tư duy của người tham gia. Không chỉ các giá trị thông thường, người hướng dẫn có thể hỏi: “Bạn có thể làm gì để khách hàng và đối tác cảm thấy công ty của bạn là công ty duy nhất họ không thể sống thiếu?”, “Làm thế nào để khách hàng cảm thấy được làm việc với công ty bạn là một đặc quyền?”, “Làm thế nào để vượt qua đối thủ và họ không thể đuổi kịp bạn trong 10 năm?”, “Bạn đang hoạt động trong lĩnh vực thương mại điện tử, đâu là những điều bạn có thể làm mà ngay cả Amazon cũng không làm được?”, “bạn có thể làm gì để trở thành tương lai, còn đối thủ lớn nhất hiện nay trở thành quá khứ”. Những câu hỏi như vậy có thể giải phóng người tham gia khỏi kiểu tư duy “sao chép” truyền thống, thu thập được nhiều ý tưởng đột phá và hành động hướng đến tương lai (envisioned future).
Người tham gia được yêu cầu suy nghĩ về những điểm độc đáo của họ, đặc biệt là dọn sạch những mối lo của họ – đây là một “kho báu bị lãng quên” trong quá trình tư duy. Hãy hỏi “Điều gì làm bạn lo lắng?”, “Điều gì làm bạn bất an?”. Chỉ khi bạn làm việc trên những điều tiềm năng thuần túy, bạn sẽ đạt đến ước mơ. Nhưng nếu bạn tìm kiếm những điều tiềm năng trong khi còn lùng nhùng những nỗi lo sâu thẳm, bạn chỉ đạt được những ước mơ đã được lựa cho yên tâm mà thôi.
Tiếp theo, kết nối tất cả ý tưởng lại một cách có tổ chức. Đề nghị người tham gia vẽ đường nối giữa các ý tưởng và tạo ra ý tưởng mới từ bản nháp đã có. Hỏi họ xem trong các ý tưởng này, điều gì có thể làm ngay, điều gì có thể làm trong dài hạn, điều gì cần chú trọng và điều gì làm nên sự độc đáo của công ty. Từ đây khái niệm về Tầm nhìn công ty của bạn sẽ sớm hình thành.
Hình 2: sự liên kết các mục đích của một công ty ngành F&B
Bước 3: tổng hợp thành phát biểu Tầm nhìn.
Trái với suy nghĩ thông thường, bước này thường đòi hỏi nhiều thời gian nhất. Người hướng dẫn có thể yêu cầu nhóm tham gia đưa ra một vài phát biểu, chọn lựa ra những từ khóa “đắt giá”, và hình thành một phát biểu khác được tổng hợp từ những câu trước đó. Theo kinh nghiệm của Viện IMT, sẽ không có phát biểu cuối cùng ngay tại buổi thảo luận nhóm. Cần thời gian để một người nào đó hiểu toàn bộ câu chuyện và có thể viết thành những câu phát biểu truyền cảm hứng từ trong “đống” những mục đích đã nói. Ở giai đoạn này, cần lập một nhóm nhỏ hơn, quyết đoán hơn để chọn lựa và tinh giản câu phát biểu cho đến khi mọi người đều cảm thấy như “được khai sáng” với Tầm nhìn này.
Hình 3: phát biểu Tầm nhìn cuối cùng của một học viện sử dụng cách tiếp cận này
Bước 4: truyền đạt tầm nhìn
Sau khi hoàn thành bước 3, bước 4 sẽ trở nên dễ dàng hơn giai đoạn đầu – truyền thông về tầm nhìn. Để có sự cam kết với tầm nhìn trong dài hạn thì cần thực hiện các hoạt động gắn với Tầm nhìn để Tầm nhìn này liên tục được củng cố trong công ty. Có hàng trăm hệ thống, công cụ và kĩ thuật để gắn kết nhân viên với tầm nhìn, nhưng luôn nhớ rằng phải chạm được đến mức độ công việc hàng ngày thì mới thành công. Đó là cách duy nhất để Tầm nhìn thật sự sống trong một tổ chức. Hãy biến nó thành “của mình”, chứ không chỉ là “vĩ đại”.
Cách tiếp cận này đã được thực nghiệm trên nhiều công ty khác nhau. Nó có khả năng chuyển đổi cách nghĩ của doanh nghiệp từ nền tảng đạt đến tầm cao. Ví dụ, một doanh nhân đã gặp tác giả của bài viết này và trình bày công trình về một “trang web đấu giá” và cảm thấy bị mắc kẹt với viễn cảnh eBay sẽ tấn công vào thị trường. Sau khi giải phóng doanh nhân này khỏi mối lo về tương lai chưa chắc chắn, tác giả đã dẫn dắt anh qua quy trình 4 bước để khám phá ra Tầm nhìn mới là “empowering community based micro-economy” (tạm dịch “tiếp sức cho nền kinh tế vi mô dựa trên cộng đồng”). Tầm nhìn này cho phép công ty hoạt động theo cách mà eBay không thể theo kịp vì họ “quá lớn để thay đổi” từ một nền tảng mua-bán đơn thuần (seller-buyer relation).
Tầm nhìn cũng giúp một công ty khác xác định được hướng đi mới sau khi khám phá ra thị trường hiện tại của họ đang thu hẹp đáng kể mặc dù họ vẫn luôn vượt trội trong 50 năm qua. Những câu hỏi cơ bản đã giúp một số nhìn thấy cách mới để tạo ra dịch vụ cho con người đồng thời khai thác một thị trường mới rộng lớn, và vẫn nâng được năng lực cốt lõi của công ty lên một tầm cao mới. Chúng tôi mong quy trình này có thể tạo điều kiện để các tổ chức ở mọi quy mô tìm ra được cách riêng của mình và tái định nghĩa Tầm nhìn và khám phá những chân trời mới.
Lưu Nhật Huy
Trung tâm Tư duy đột phá Việt Nam (Center for Breakthrough Thinking in Vietnam)
IMT
Tham khảo:
1 Jim Collins and Jerry I. Porras, “Building Your Company’s Vision“, HBR September-October 1996 issue
2. Michael Morgan, Making Innovation Happen
3. Gerald Nadler & Shozo Hibino, Solve!
***
Tại Viện IMT, chúng tôi thường tiếp nhận các yêu cầu tư vấn chiến lược công ty (từ high-level strategy như xác định tầm nhìn, năng lực cốt lõi cho đến chiến lược cấp công ty).
Chúng tôi khuyến khích những nhà quản lý và sáng lập công ty tiếp cận những chương trình này để học cùng các chuyên gia đầu ngành của Viện IMT. Cho đến nay, đội ngũ IMT đã huấn luyện và triển khai nhiều dự án tư vấn chiến lược, hệ thống KPI… cho các doanh nghiệp lớn như FECON, Morico, Đạm Cà Mau, TediPort, Học viện Viettel và nhiều doanh nghiệp khác.