Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc – Phần 2

Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc – Phần 2

Ở phần trước của chủ đề Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc, ba nhóm nhân viên có mức độ gắn kết và hiệu suất thấp đã được xem xét. Bài viết này tập trung vào hai nhóm nhân viên có mức độ gắn kết và hiệu suất cao và một nhóm đặc biệt trải rộng khắp các nhóm khác. Tương ứng với đó là các biện pháp can thiệp để hỗ trợ cũng như phát triển nhóm nhân sự mang lại nhiều giá trị cho tổ chức. Ba nhóm này bao gồm:

  • Những người hai lòng – The double-dippers: Một hiện tượng đang gia tăng, chiếm khoảng 5%
  • Những người đáng tin cậy và tận tâm – The reliable and committed: Ngày càng vươn lên và hơn thế nữa, chiếm khoảng 38%
  • Những ngôi sao phát triển mạnh mẽ – The thriving stars: Tạo ra giá trị và nâng tầm người khác, chiếm khoảng 4%
Gắn kết nhân viên

Nguồn: McKinsey (2023)

4. Những người “hai lòng” (The double-dippers)

Là những người làm việc toàn thời gian, đảm nhiệm đồng thời hai công việc trở lên mà người sử dụng lao động có thể không hề hay biết. Hiện tượng này xuất hiện trong các mẫu khảo sát đa quốc gia, đặc biệt là những người làm việc ở các cơ sở có mô hình làm việc từ xa.

Nghe có vẻ đây là tin xấu về mặt năng suất, nhưng thực chất có phải như vậy? Phân tích của McKinsey cho thấy câu trả lời là “Còn tùy”. Nhóm người này trải dài khắp tất cả các nhóm còn lại.

Chúng ta cần phải nhận ra là những công việc cơ bản thường ngày đang dần được tự động hóa. Công việc cần làm ngày càng sáng tạo, đổi mới và dựa trên sự phán đoán. Chính vì vậy mà không phải lúc nào vấn đề cũng phụ thuộc vào lượng thời gian bạn bỏ ra.

Doanh nghiệp nên có cái nhìn khách quan đối với những người này. Nếu họ cung cấp một sản phẩm tuyệt vời với cách làm hiệu quả thì tại sao chúng ta lại phải quan tâm họ làm bao nhiêu công việc?

Một số người trong nhóm này chỉ đang hoàn thành công việc ở mức tối thiểu. Tuy nhiên, số khác lại thực sự có hiệu suất khá cao ở cả hai công việc. Bởi vì họ làm việc rất hiệu quả.

  • Yêu cầu họ trở lại văn phòng dường như không phải là một giải pháp phù hợp. Việc làm ở nhiều nơi cùng lúc là không bền vững và đó là điều không mong muốn đối với phần lớn lực lượng lao động. Đặc biệt là khi họ phải giải quyết nhiều công việc và quản lý nhiều mối quan hệ tại nơi làm việc.
  • Trong nhiều trường hợp, nhóm người này bắt đầu không đáp ứng đúng thời hạn hoặc làm việc không còn hiệu quả. Nguyên nhân có thể là do họ đã làm việc quá sức. Việc đảm nhận nhiều công việc có thể là dấu hiệu của việc họ đang cố gắng đáp ứng nhu cầu nào đó. Chẳng hạn như họ không kiếm đủ tiền và cần phải có công việc thứ hai để chu cấp cho gia đình hoặc vì những lý do khác.
  • Doanh nghiệp nên nghiêm túc xem xét và suy nghĩ: “Chúng ta có đang tạo điều kiện phù hợp để nhân viên làm việc hiệu quả, thành công và gắn bó không?”.
  • Bạn có thể đặt câu hỏi “Chúng ta có thể trao cho họ cơ hội với mức lương cao hơn không?”
  • Bạn giao cho họ một vai trò lớn hơn và có thể nói với họ: “Có lẽ điều đó sẽ đòi hỏi nhiều thời gian, sự chú ý, sự tập trung và năng lượng của bạn hơn. Có lẽ bấy nhiêu là đủ để bạn bỏ công việc kia và dành toàn bộ thời gian ở đây.”
  • Nếu bạn muốn họ tiếp tục làm tốt vai trò của họ và họ đã làm tốt việc đó, bạn có thể cứ để nguyên như thế.

Vì vậy, câu hỏi đầu tiên bạn cần trả lời là “Ai là người làm nhiều công việc một lúc?” Câu hỏi tiếp theo nên là “Nó có thực sự là một vấn đề không?”.

Hai động lực chính của nhóm này là:

  • Tổng lương thưởng không thỏa đáng;
  • Thiếu cơ hội phát triển và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp.

Vì nhiều người thuộc nhóm này có thể làm nhiều hơn một công việc khi không cần thiết, nên việc cải thiện thù lao lên mức trung bình của thị trường hoặc bổ sung các phúc lợi có thể giúp ích rất nhiều trong việc giảm thiểu hành vi này.

Để giải quyết sâu hơn những vấn đề này, nhà quản lý có thể làm việc cùng các nhà lãnh đạo HR để vạch ra lộ trình nghề nghiệp và các trách nhiệm của từng vai trò một cách cẩn thận. Điều này giúp đảm bảo rằng nhân viên không cảm thấy bị mắc kẹt trong những vai trò không có cơ hội thăng tiến hoặc không có phạm vi rõ ràng.

5. Những người đáng tin cậy và tận tâm (The reliable and committed)

Nghiêng về phía tích cực của mức độ hài lòng, nhóm người này đại diện cho cốt lõi của tổ chức: những người đáng tin cậy thực hiện công việc như hoạt động thường ngày.

Vì họ hài lòng và cam kết với tổ chức, họ sẽ nỗ lực hết mình vì sếp. Chẳng hạn như họ giúp đỡ đồng nghiệp bằng cách chia sẻ ý tưởng cho các dự án mà mình không chính thức tham gia. Đồng thời, thực hiện các hoạt động thúc đẩy tổ chức như tình nguyện làm thêm.

Những yếu tố thúc đẩy nhóm người này là:

  • Công việc có ý nghĩa và có tính linh hoạt
  • Môi trường làm việc có những đồng nghiệp sẵn sàng hỗ trợ và cộng tác (điều này giúp loại bỏ sự toxic ngay từ đầu).

Lưu ý: Trả thêm thù lao không tạo động lực cho nhóm này, nhưng sự bất công sẽ khiến họ mất đi động lực.

6. Những ngôi sao phát triển mạnh mẽ (The thriving stars)

Những ngôi sao phát triển mạnh mẽ là những tài năng hàng đầu trong tổ chức: đây là những nhân viên hiếm hoi mang lại giá trị vượt trội cho công ty. Họ tạo ra sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống vì họ kiên cường và có khả năng thích ứng. Do đó mà họ đạt được mức độ hạnh phúc và hiệu suất cao một cách bền vững.

Họ tìm thấy được ý nghĩa và mục đích trong công việc, điều đó cho phép họ đạt được thành tích xuất sắc không chỉ cho bản thân mà còn cho những người xung quanh.

Nhóm nhân viên này có thể có tác động tích cực vô cùng mạnh mẽ lên hiệu suất và năng suất bằng cách tạo ra sự an toàn về tâm lý và niềm tin trong môi trường đội nhóm. Họ có khả năng mang lại hiệu ứng lan truyền trong việc nâng cao tinh thần và hiệu suất của những người xung quanh. Trái ngược với tác động tiêu cực của những “kẻ gây rối”. 

Mặc dù khả năng bẩm sinh hạn chế số lượng người có thể trở thành “ngôi sao”, nhưng điều kiện phù hợp có thể giúp các tổ chức phát hiện ra những nhân viên có đặc điểm và động lực phù hợp để đạt được trạng thái này.

Một cảnh báo quan trọng: Nhóm nhân viên này có nguy cơ kiệt sức (burnout) cao do khối lượng công việc lớn. Đây là mối nguy vì nó liên quan đến việc thực hiện các hoạt động mang tính sáng tạo, có cảm giác không công bằng khi gánh vác công việc cho người khác và bị trưng dụng quá nhiều vào các dự án. Dẫn đến gánh nặng của việc hợp tác quá mức (over-collaboration).

Điều quan trọng là phải bảo vệ những người tạo ra giá trị và động lực này khỏi những tác động có hại của nhóm người không gắn kết một cách chủ động (actively disengaged) hay còn gọi là những “kẻ gây rối”.

Hơn nữa, hiệu suất cao mà không có tinh thần thoải mái sẽ rất khó để duy trì. Tổ chức cần tạo môi trường thoải mái về mặt tinh thần để nhân viên duy trì hiệu suất cao một cách bền vững.

Để ngăn chặn tình trạng kiệt sức và tạo điều kiện phát triển bền vững, nhà quản lý có thể hạn chế số lượng dự án mà những lao động này tham gia sâu và những dự án mà họ được yêu cầu đóng góp ý kiến.

Khai thác ý nghĩa và mục đích công việc cũng giúp ích cho EVP của nhóm này.

Tổng kết

Trong nghiên cứu này, McKinsey cũng đã chỉ ra rằng mô hình làm việc có ảnh hưởng đến hiệu suất của từng nhóm nhân viên. Điều này cũng cho thấy những lợi thế đáng kể về phát triển nhân tài trong việc cung cấp cho nhân sự, đặc biệt là cho những tài năng xuất sắc, quyền tự chủ và sự linh hoạt trong cách làm việc.

Đối với mỗi nhóm nhân sự sẽ có những cách thức phát triển và can thiệp khác nhau. Vì vậy, để xây dựng được đội ngũ vừa gắn kết vừa có hiệu suất cao, điều đầu tiên và cũng là điều quan trọng nhất, là phải hiểu rõ từng nhân sự đang hiện hữu bên trong tổ chức của mình.

IMT hân hạnh là đối tác đồng hành cùng các doanh nghiệp Việt Nam trong nỗ lực gia tăng sự gắn kết tổ chức. Các phương pháp được IMT cập nhật liên tục và điều chỉnh cho phù hợp với từng khách hàng khác nhau, tham khảo thêm các chương trình tại:

  • Webinar Tạo gắn kết bằng hành động của người quản lý
  • Trải nghiệm nhân viên tại Viettel Commerce
  • Khảo sát trải nghiệm nhân viên tại Golden Gate
  • Lunch & Learn: Gắn kết giá trị cá nhân với giá trị tổ chức

Nguồn tham khảo: 

[1] McKinsey (2023). Some employees are destroying value. Others are building it. Do you know the difference? 

[2] McKinsey (2023). Who is productive, and who isn’t? Here’s how to tell 

[3] IMT (2023). Gắn kết nhân viên và hiệu suất làm việc – Phần 1

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *