Khi sử dụng văn hóa làm hệ điều hành, doanh nghiệp có thể tạo ra một tổ chức vừa duy trì được tính bản sắc độc đáo (DNA của doanh nghiệp), vừa tạo ra một cấu trúc linh động, và có khả năng tăng trưởng nhanh. Cách làm này tránh được tình trạng kém hiệu suất do xây dựng các hệ thống cồng kềnh, đứt kết nối về hệ giá trị giữa các thế hệ.
Lưu Nhật Huy, MD, IMT
“Đến một thời điểm, nhà sáng lập không chỉ cần chọn ai sẽ tiếp quản, mà phải nghĩ đến điều gì của tổ chức cần được tiếp nối — vì sự trường tồn nằm ở bản sắc được gìn giữ, không chỉ ở người kế nhiệm”
1. Thế nào là một tổ chức “sẵn sàng cho tương lai”?
Trong kỷ nguyên biến động, “sẵn sàng cho tương lai” không chỉ là khả năng ứng phó với khủng hoảng, mà là năng lực tái tạo và phát triển liên tục.
Theo McKinsey, các “công ty sẵn sàng cho tương lai” là những tổ chức có thể học hỏi nhanh hơn, thích ứng linh hoạt hơn và vận hành nhất quán hơn bất kỳ đối thủ nào — nhờ một nền tảng văn hóa mạnh mẽ và hệ thống tổ chức được thiết kế linh hoạt.
Tổ chức sẵn sàng cho tương lai không nhất thiết phải lớn hơn, mà phải thông minh hơn, nghĩa là:
-
Biết rõ mình là ai và vì sao tồn tại: tức phải rõ ràng về mục đích và bản sắc. Điều này giúp giữ mạch giá trị và định hướng chung. Khi mọi người vẫn nhớ “chúng ta vì điều gì mà bắt đầu”, các quyết định mới sẽ tự nhiên đi đúng hướng.
-
Có cách vận hành nhanh, linh hoạt và nhân bản: tránh cái bẫy thiết kế tập trung vào chức năng phòng ban hoặc quá xơ cứng – trở thành chiếc áo quá chật khi bên ngoài thay đổi (tình trạng silo hóa).
-
Và có nền tảng công nghệ – dữ liệu – hợp tác đủ mạnh để mở rộng mà không đánh mất bản sắc.
Ba trụ này được cụ thể hóa trong mô hình 9 yếu tố của McKinsey (9 Factors of Future-Ready Companies), gồm chín yếu tố chia thành ba nhóm:
1. Chúng ta là ai: Mục đích – Giá trị – Văn hóa
2. Chúng ta vận hành thế nào: Cấu trúc – Tốc độ quyết định – Nhân tài
3. Chúng ta tăng trưởng thế nào: Nền tảng công nghệ – Hệ sinh thái – Học tập
Khi ba lớp này được thiết kế đồng bộ, tổ chức không chỉ đạt hiệu quả trong hiện tại mà còn có khả năng tiến hóa trong tương lai — tức là có thể thay đổi mà không mất phương hướng.
2. “Văn hóa là hệ điều hành”: Cách hiểu của thời đại mới
Nếu coi tổ chức như một hệ thống máy tính, thì chiến lược là phần mềm ứng dụng, cấu trúc tổ chức là phần cứng, và văn hóa chính là hệ điều hành (Operating System).
Một chiến lược tốt có thể thất bại nếu “hệ điều hành” lỗi thời – nếu cách ra quyết định, phối hợp, giao tiếp, hay niềm tin chung không hỗ trợ cho việc thực thi.
Ngược lại, văn hóa mạnh và linh hoạt cho phép tổ chức thích ứng nhanh, duy trì động lực và sự gắn kết, ngay cả khi chiến lược thay đổi.
Tổ chức lấy văn hóa làm hệ điều hành cơ bản có:
-
Giá trị và niềm tin của doanh nghiệp được cụ thể hóa trong mọi quy trình – từ ra quyết định, giao tiếp nội bộ đến phát triển sản phẩm.
-
Lãnh đạo làm gương trong hành vi văn hóa và củng cố “cách làm việc chung” mỗi ngày.
-
Cấu trúc và công nghệ được thiết kế xoay quanh việc duy trì các hành vi văn hóa tích cực, chứ không chỉ tối ưu năng suất. Tức phù hợp giữa KPI (key performance indicator) và KBI (key behavior indicator).
Tham khảo thêm về mô hình Shingo để tìm hiểu logic kết nối giữa KPI và KPI.
3. Vì sao cần lấy văn hóa làm hệ điều hành?
(1) Thế giới thay đổi nhanh hơn cấu trúc
Cấu trúc tổ chức thường chậm thay đổi, trong khi thị trường và công nghệ biến chuyển hàng tuần. Văn hóa mạnh tạo ra “tính thích ứng bẩm sinh” – nhân viên biết dựa vào giá trị chung để hành động, thay vì đợi chỉ đạo.
Do có giá trị văn hóa chỉ hướng, các quyết định sẽ thường đúng (với cách làm là bí kíp sống còn và thành công của tổ chức), nhanh hơn (vì dựa trên nguyên lý, chứ không phải tra cứu quá nhiều chính sách, quy định), linh hoạt hơn (vì quy định thường “cứng” trong khi tình huống là vô vàn).
Ví dụ: khi chuỗi cung ứng bị gián đoạn, một đội ngũ logistics có văn hóa “chủ động giải quyết thay vì đổ lỗi” sẽ tự động tìm giải pháp, thay vì đợi chỉ thị.
(2) Vì công nghệ không thay thế được niềm tin
Chuyển đổi số chỉ thành công khi con người tin tưởng và sẵn sàng chia sẻ dữ liệu. Một văn hóa minh bạch, học hỏi, hợp tác là điều kiện tiên quyết cho chuyển đổi số là điều kiện tiên quyết cho chuyển đổi số.
Ví dụ: một “văn hóa tập trung vào dữ liệu (data-driven culture)” không thể hình thành nếu nhân viên sợ bị phán xét khi chia sẻ sai sót. An toàn tâm lý từ bên trong là điều kiện tiên quyết để công nghệ tạo ra giá trị.
IMT đã từng quan sát một trường hợp điển hình đầu tư đến 5 triệu USD để làm ERP. Sau đó, người chủ doanh nghiệp chán ngán phát biểu: “tôi có hệ thống nhưng không thể sử dụng hệ thống, vì nhân viên sợ không đạt KPI nên toàn chế số để đặt lên hệ thống“
(3) Vì năng lực tương lai đến từ con người, không chỉ hệ thống
McKinsey ghi nhận: doanh nghiệp có nền văn hóa mạnh có tỷ lệ gắn kết và sáng tạo cao gấp 3 lần doanh nghiệp trung bình. Văn hóa chính là “năng lượng tái tạo” giúp tổ chức vận hành bền vững.
Sức mạnh này không đến từ KPI, mà từ cảm giác “được tôn trọng, được tin tưởng và có ý nghĩa” trong công việc – kết quả của một văn hóa nhân bản và học hỏi.
(4) Vì văn hóa mới tạo được sự trường tồn
Văn hóa tạo sức mạnh gắn kết và phục hồi – Khả năng vực dậy không chỉ từ quy trình, nguồn lực, mà từ “ngôn ngữ chung” giúp hiểu, tôn trọng nhau, tiếp tục làm việc trên những giá trị tốt đẹp được gây dựng.
Văn hóa xây nền cho sự trường tồn – Những tổ chức có tuổi đời hàng trăm năm đều biết cách giữ linh hồn tổ chức qua từng thế hệ lãnh đạo.
4. Chín yếu tố – chín hướng hành động cụ thể
Để biến mô hình thành hành động, IMT gợi ý bắt đầu từ những việc đơn giản nhưng có tác động lớn dưới đây:
I. Chúng ta là ai?
Mục đích: Lý do tồn tại, không chỉ để tạo lợi nhuận mà để tạo giá trị cho xã hội và con người.
Giá trị: Những nguyên tắc định hướng hành vi ra quyết định – cách chúng ta tạo giá trị.
Văn hóa: Cách những giá trị đó được thể hiện trong thực tế – qua hành vi, nghi thức và niềm tin tập thể.
➡ Hành động đơn giản:
- Mở đầu mọi cuộc họp quan trọng bằng việc nhắc lại mục đích tổ chức (“Chúng ta làm điều này để…”) để tạo sự thống nhất định hướng.
- Đưa một giá trị văn hóa vào “mục tiêu hành vi” trong đánh giá KPI của quản lý. Hoặc cho mỗi quản lý làm “đại sứ văn hóa” cho 1 giá trị.
- Chọn một hành vi văn hóa đang cần thiết trong bối cảnh riêng (VD: “Giải quyết tận gốc thay vì vá lỗi”) và lan tỏa qua các buổi chia sẻ nội bộ.
II. Chúng ta vận hành thế nào?
Cấu trúc: Thiết kế linh hoạt, phẳng hơn, tạo điều kiện cho nhóm tự chủ và cộng tác nhanh.
Ra quyết định: Trao quyền ra quyết định tại nơi có thông tin tốt nhất, rút ngắn chuỗi phê duyệt.
Nhân tài: Tập trung phát triển năng lực, tạo cơ hội dịch chuyển, và xây dựng văn hóa phản hồi 2 chiều.
➡ Hành động đơn giản:
-
Áp dụng RACI: xác định rõ ai có quyền ra quyết định ở từng loại vấn đề.
-
Dành 5 phút cuối mỗi cuộc họp để rà soát “bài học kinh nghiệm/phản tư” – khuyến khích phản hồi mở.
-
Cho phép nhân viên nội bộ ứng tuyển luân chuyển vị trí trước khi tuyển bên ngoài.
III. Chúng ta phát triển ra sao?
Hệ sinh thái: Hợp tác chặt với đối tác, khách hàng, và startup để cùng sáng tạo giá trị.
Hạ tầng công nghệ: Đầu tư vào hạ tầng công nghệ tích hợp dữ liệu và tự động hóa quy trình.
Học tập: Tạo cơ chế học tập liên tục – từ trải nghiệm, đồng nghiệp và nền tảng số.
➡ Hành động đơn giản:
-
Thiết lập “Thứ sáu 1 giờ học” – 1 giờ mỗi tuần chia sẻ bài học từ của 1 cá nhân trong 1 nhóm. Ví dụ: cách hướng dẫn nhân viên, xử lý tình huống với khách hàng, cách thuyết phục đối tác…
-
Chuẩn hóa dữ liệu vận hành thành dashboard trực quan cho tất cả các cấp truy cập.
-
Mời đối tác, nhà cung ứng tham gia workshop cải tiến quy trình, thay vì chỉ gửi hợp đồng qua lại rồi làm phiếu đánh giá hình thức (mà lúc nào cũng đạt).
Những hành động này tuy nhỏ, nhưng nếu duy trì liên tục, sẽ giúp văn hóa thấm vào từng quyết định và tương tác hàng ngày – đúng nghĩa một “operating system” – chạy liên tục, mỗi ngày.
Khi văn hóa được nâng lên thành “hệ điều hành”, tổ chức không chỉ sẵn sàng cho tương lai – mà còn có thể tạo ra tương lai của chính mình.
5. Hành trình trở thành tổ chức sẵn sàng cho tương lai
Hành trình này không đến từ một dự án duy nhất, mà từ chuỗi cải tiến nhỏ, bền bỉ, do lãnh đạo dẫn dắt và mọi người cùng thực hành.
Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng 3 bước:
-
Đánh giá hiện trạng: Sử dụng khung 9 yếu tố để rà soát mức độ sẵn sàng hiện tại – về văn hóa, cấu trúc, công nghệ và quan hệ đối tác.
-
Thiết kế mô hình tổ chức mục tiêu (Target Operating Model): Xác định đâu là năng lực cốt lõi và hành vi văn hóa cần duy trì khi mở rộng quy mô.
-
Kích hoạt, tích hợp và lan tỏa: Biến các nguyên tắc văn hóa thành hành vi, nghi thức, và hệ thống hỗ trợ (dashboard, chương trình đào tạo, quy trình phản hồi nhanh – ngôn ngữ tích cực). Quan trọng nhất là phải “cắm” được văn hóa vào hệ thống.
Một tổ chức sẵn sàng cho tương lai không phải là nơi có công nghệ tối tân nhất, mà là nơi con người và hệ thống cùng học hỏi, cùng tiến hóa.
McKinsey 9 Factors mang đến khung tư duy giúp doanh nghiệp kết nối chiến lược – cấu trúc – văn hóa – công nghệ thành một tổng thể thống nhất.
IMT là đơn vị tư vấn dẫn đầu về lĩnh vực Thiết kế và phát triển tổ chức (Organizational Design and Development). Hãy liên lạc chúng tôi để làm rõ, khắc họa, biến chuyển và tích hợp văn hóa độc đáo của doanh nghiệp bạn thành một hệ điều hành đúng nghĩa.